La toma de decisiones es un proceso empresarial (cuya decisión es el resultado de ese proceso) que asigna bienes y valores en un sistema (como el tiempo y los activos propios, los medios familiares u organizativos o los recursos comunitarios y nacionales). En un contexto empresarial, el sistema es la organización empresarial como unidad de decisión, siendo el gerente o ejecutivo quien toma las decisiones.
Todos los empresarios reconocen la dolorosa necesidad de elegir. Además, la elección debe ser oportuna porque “no decidir es decidir” (como dice el refrán popular). En última instancia, lo que impulsa el éxito empresarial (donde el éxito se define como producir, repetidamente, resultados de alta calidad [HQR]) es tomar decisiones de alta calidad (HQD) y ofrecer una implementación de alta calidad (HQI). (HQD + HQI = HQR.) Las buenas decisiones significan buenos negocios; grandes decisiones significan grandes negocios.
El concepto de toma de decisiones tiene una larga historia; elegir entre alternativas siempre ha sido parte de la vida. Pero la atención sostenida de la investigación a la toma de decisiones comerciales se ha desarrollado solo en los últimos años. Los avances contemporáneos en el campo incluyen avances en elementos de la toma de decisiones como el contexto del problema; los procesos de búsqueda de problemas, resolución de problemas y legitimación; y ayudas procedimentales y técnicas, e incluye la propia concepción de la toma de decisiones.
DISCURSO DE DECISIÓN
Como ocurre con muchos campos, el lenguaje debe expandirse para transmitir la riqueza de los procesos internos. El discurso de la decisión es una frase que atiende a esta tarea. El “trabajo de decisiones” reemplaza, en cierto modo, la pandilla de conceptos que solían llamarse “toma de decisiones”. El trabajo de decisión se refiere a todas las partes del proceso de decisión. La toma de decisiones está adquiriendo un significado mucho más específico. “Tomar” una decisión implica que “una” decisión es una cosa unitaria. Realmente no lo es. La palabra decisión es un sustantivo colectivo. Realmente se debería pensar en la decisión como un mosaico de piezas más pequeñas. En ese caso, las decisiones se “construyen” o se construyen en lugar de tomarlas. Toma de decisiones, entonces, se refiere al trabajo en la serie de elementos del mosaico. Estos elementos podrían denominarse trabajo de decisión “micro”. La toma de decisiones funciona con la parte más pequeña del mosaico de decisiones. “Toma de decisiones” se refiere a la construcción del mosaico en sí. La escultura de decisiones aborda el trabajo decisorio en todo el mosaico, tomado como un todo. Podría considerarse como un trabajo de decisión “meso”. “Esculpir por decisión” se refiere a dar forma a todo el mosaico después de que se ha construido y hacer algunos cambios y ajustes en la forma general en que todo el mosaico encaja. Podría llamarse trabajo de decisión “macro”. “Toma de decisiones” es una frase que se refiere a la acción de tomar decisiones (tomar, construir, esculpir) en un sentido genérico o general. Estos elementos podrían denominarse trabajo de decisión “micro”. La toma de decisiones funciona con la parte más pequeña del mosaico de decisiones. “Toma de decisiones” se refiere a la construcción del mosaico en sí. La escultura de decisiones aborda el trabajo decisorio en todo el mosaico, tomado como un todo. Podría considerarse como un trabajo de decisión “meso”. “Esculpir por decisión” se refiere a dar forma a todo el mosaico después de que se ha construido y hacer algunos cambios y ajustes en la forma general en que todo el mosaico encaja. Podría llamarse trabajo de decisión “macro”. “Toma de decisiones” es una frase que se refiere a la acción de tomar decisiones (tomar, construir, esculpir) en un sentido genérico o general. Estos elementos podrían denominarse trabajo de decisión “micro”. La toma de decisiones funciona con la parte más pequeña del mosaico de decisiones. “Toma de decisiones” se refiere a la construcción del mosaico en sí. La escultura de decisiones aborda el trabajo decisorio en todo el mosaico, tomado como un todo. Podría considerarse como un trabajo de decisión “meso”. “Esculpir por decisión” se refiere a dar forma a todo el mosaico después de que se ha construido y hacer algunos cambios y ajustes en la forma general en que todo el mosaico encaja. Podría llamarse trabajo de decisión “macro”. “Toma de decisiones” es una frase que se refiere a la acción de tomar decisiones (tomar, construir, esculpir) en un sentido genérico o general. La toma de decisiones funciona con la parte más pequeña del mosaico de decisiones. “Toma de decisiones” se refiere a la construcción del mosaico en sí. La escultura de decisiones aborda el trabajo decisorio en todo el mosaico, tomado como un todo. Podría considerarse como un trabajo de decisión “meso”. “Esculpir por decisión” se refiere a dar forma a todo el mosaico después de que se ha construido y hacer algunos cambios y ajustes en la forma general en que todo el mosaico encaja. Podría llamarse trabajo de decisión “macro”. “Toma de decisiones” es una frase que se refiere a la acción de tomar decisiones (tomar, construir, esculpir) en un sentido genérico o general. La toma de decisiones funciona con la parte más pequeña del mosaico de decisiones. “Toma de decisiones” se refiere a la construcción del mosaico en sí. La escultura de decisiones aborda el trabajo decisorio en todo el mosaico, tomado como un todo. Podría considerarse como un trabajo de decisión “meso”. “Esculpir por decisión” se refiere a dar forma a todo el mosaico después de que se ha construido y hacer algunos cambios y ajustes en la forma general en que todo el mosaico encaja. Podría llamarse trabajo de decisión “macro”. “Toma de decisiones” es una frase que se refiere a la acción de tomar decisiones (tomar, construir, esculpir) en un sentido genérico o general. La escultura de decisiones aborda el trabajo decisorio en todo el mosaico, tomado como un todo. Podría considerarse como un trabajo de decisión “meso”. “Esculpir por decisión” se refiere a dar forma a todo el mosaico después de que se ha construido y hacer algunos cambios y ajustes en la forma general en que todo el mosaico encaja. Podría llamarse trabajo de decisión “macro”. “Toma de decisiones” es una frase que se refiere a la acción de tomar decisiones (tomar, construir, esculpir) en un sentido genérico o general. La escultura de decisiones aborda el trabajo decisorio en todo el mosaico, tomado como un todo. Podría considerarse como un trabajo de decisión “meso”. “Esculpir por decisión” se refiere a dar forma a todo el mosaico después de que se ha construido y hacer algunos cambios y ajustes en la forma general en que todo el mosaico encaja. Podría llamarse trabajo de decisión “macro”. “Toma de decisiones” es una frase que se refiere a la acción de tomar decisiones (tomar, construir, esculpir) en un sentido genérico o general. se refiere a dar forma a todo el mosaico después de que se ha construido y realizar algunos cambios y ajustes en la forma general en que todo el mosaico encaja. Podría llamarse trabajo de decisión “macro”. “Toma de decisiones” es una frase que se refiere a la acción de tomar decisiones (tomar, construir, esculpir) en un sentido genérico o general. se refiere a dar forma a todo el mosaico después de que se ha construido y realizar algunos cambios y ajustes en la forma general en que todo el mosaico encaja. Podría llamarse trabajo de decisión “macro”. “Toma de decisiones” es una frase que se refiere a la acción de tomar decisiones (tomar, construir, esculpir) en un sentido genérico o general.
LOS ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
Desde la perspectiva empresarial, que mira al mundo a través de la lente de la acción, las siguientes ocho áreas parecen las más destacadas para una breve consideración de este amplio campo de estudio. Primero está el “contexto del problema”, o campo en el que ocurre el problema. A medida que las empresas se globalizan, el contexto importa más y también afecta a todos los problemas restantes. Un segundo elemento se ocupa de la “búsqueda de problemas”. ¿Exactamente cómo se define el “problema” y quién lo define? El establecimiento de la agenda se refiere al movimiento de “tema” a “problema” a “listo para el trabajo de decisión”. La “creación de opciones” se ocupa del desarrollo de alternativas aceptables entre las cuales se tomarán decisiones. “Proceso de toma de decisiones” aborda preguntas sobre los pasos y la justificación que las organizaciones y los individuos utilizan en la toma de decisiones. Las decisiones, por supuesto, tienen “resultados”. Los “resultados” analizan lo que, en todo caso, resulta del trabajo de toma de decisiones. La toma de decisiones debe preocuparse no solo por obtener un resultado, sino también por legitimar ese resultado. Después de todo, ¿qué permitiría a un perdedor aceptar una decisión que va en contra de sus intereses? La decisión de “procesos de legitimación” considera este tema. “Evaluar la toma de decisiones y los patrones de toma de decisiones” se está volviendo cada vez más crucial, ya que las “decisiones” comienzan a ser reconocidas como “productos” organizacionales cruciales. Y finalmente, las organizaciones están interesadas en “
EL CONTEXTO DEL PROBLEMA
Todas las decisiones tienen que ver con cuestiones (problemas u oportunidades). Tres tipos de contexto ayudan a dar forma a los problemas y la forma en que los abordamos. El macrocontexto llama la atención sobre cuestiones ajenas a la organización: cuestiones globales (tipos de cambio, por ejemplo), preocupaciones nacionales, mercados, clientes, preocupaciones de proveedores, etc. El estilo nacional (las orientaciones culturales hacia los procesos de decisión de diferentes países) y las leyes y culturas provinciales y estatales dentro de las naciones también son importantes en el macrocontexto.
El mesocontexto considera cómo los problemas son moldeados por elementos dentro de la organización que afectan el proceso de decisión. Por lo general, estos son valores organizacionales, estructura y cultura, tanto en general como en términos del enfoque específico de la empresa para la toma de decisiones. La estructura se refiere a la forma en que está configurada la organización: plana, jerárquica, débilmente acoplada, etc. Los valores se refieren a los compromisos asumidos por la organización (“valores, visión, misión”). La cultura se refiere a la combinación particular de política y práctica que caracteriza a la empresa en un momento dado. Microsoft y General Motors tienen culturas bastante diferentes. La toma de decisiones dentro de ellos es diferente. Necesitamos considerar en qué se diferencian las universidades de los gobiernos, y en qué se diferencian, a su vez, de las empresas Fortune 500. Más concretamente, cada organización tiene una “subcultura de decisiones”, es decir, ideas y prácticas sobre cómo debe manejarse el proceso de decisión. Esto también es parte del mesocontexto. Las ayudas técnicas y de información también forman parte del mesocontexto. Los lectores pueden querer considerar la subcultura de decisiones en su empresa. Por ejemplo, ¿cómo enfoca Microsoft las decisiones, a diferencia de General Motors? Los lectores pueden querer considerar la subcultura de decisiones en su empresa. Por ejemplo, ¿cómo aborda Microsoft las decisiones, a diferencia de General Motors? Los lectores pueden querer considerar la subcultura de decisiones en su empresa. Por ejemplo, ¿cómo enfoca Microsoft las decisiones, a diferencia de General Motors?
El microcontexto aborda el entorno de decisión inmediato: los empleados, la junta o la oficina de la organización, la hora del día, la cantidad de presión, etc.
BÚSQUEDA DE PROBLEMAS Y
ESTABLECIMIENTO DE LA AGENDA
Para que sea un problema, un tema debe identificarse como problemático y de consecuencias. Una dificultad importante en la toma de decisiones es no actuar hasta que uno está demasiado cerca del punto de decisión, cuando la información y las opciones son muy limitadas. Las organizaciones suelen trabajar en modo “reactivo”. Los problemas se “encuentran” cuando hay un “golpe en el costado de la cabeza de la organización”. Sin embargo, los procesos de exploración ambiental y planificación estratégica están diseñados (aunque a menudo no funcionan bien) para realizar un reconocimiento de problemas para alertar a los empresarios sobre problemas que requerirán atención. La proactividad puede ser una gran fortaleza en la toma de decisiones, permitiendo experimentos, prototipos e investigaciones menos fatídicos. La proactividad requiere, sin embargo,
Incluso si la búsqueda de problemas funciona, se necesita un procedimiento posterior de establecimiento de la agenda. Se sabe menos sobre cómo los problemas potenciales entran en la agenda de acción de las empresas. Con demasiada frecuencia, se advierten e incluso se mencionan áreas potenciales de dificultad, pero no se les presta atención ni se resuelven.
A medida que se identifica un problema, se necesita información sobre el problema y las posibles acciones que se deben tomar. Un tipo de información es puramente fáctica: ¿cuál es el problema? Una complicación es que los procesos y procedimientos de recopilación y empaquetado de información (“edición”) a menudo dejan a los ejecutivos de negocios a merced de los “editores”. En 1958, James March y Herbert Simon (que más tarde ganó el premio Nobel de economía) señalaron un aspecto importante del proceso de edición, uno que llamaron “absorción de incertidumbre”. Sugieren que dado que la información incierta puede implicar que los editores (otro personal de la organización) son ineptos, los editores tienden a eliminar la incertidumbre y presentar la información a sus superiores como más certera de lo que realmente es.
Otro tipo de información refleja la variedad y la prioridad de las preferencias de solución. Estas opciones son los “valores” de la famosa idea de “hecho y valor en la toma de decisiones”. Lo que se selecciona como posible o no posible, aceptable o inaceptable, negociable o no negociable depende de la cultura de la empresa en sí y de su entorno, como en la declaración, “Aquí en J&L siempre buscamos la victoria”.
Una tercera área de información es el posible alcance e impacto que pueda tener el problema y su consecuente decisión. El conocimiento sobre el impacto puede alterar las preferencias de decisión. Hasta cierto punto, el conocimiento sobre el alcance dicta quién deberá participar en el proceso de decisión.
CREACIÓN DE OPCIONES
Normalmente, los grupos de toma de decisiones no pueden manejar demasiadas opciones. A veces, cuando en realidad solo hay una opción, la toma de decisiones es realmente una ratificación o validación de la acción. En otras ocasiones, la “dolorosa necesidad de elección” está sobre la mesa. El proceso mediante el cual las “agendas” (o “cuestiones”) se traducen en “alternativas” es vital. Lo que está en juego aquí es la naturaleza radical de las alternativas (transaccionales o transformacionales) y el número de opciones. La investigación sugiere que un número impar de opciones es mejor que uno par, y que entre tres y cinco opciones parecen óptimas. Si hay más de cinco opciones, es mejor continuar con la lluvia de ideas hasta que se revelen los planos principales de elección.
EL PROCESO DE DECISIÓN
Es necesario considerar varios conjuntos de elementos al analizar el proceso de decisión. Un conjunto se refiere a los fundamentos utilizados para las decisiones. Otros enfatizan el entorno, el alcance y el nivel de la decisión y el uso de ayudas técnicas y de procedimiento.
FUNDAMENTOS.
Un enfoque del proceso es la optimización, en el que se enumeran, exploran y priorizan todas las posibilidades de decisión. El tomador de decisiones racional procede, tal vez un elemento a la vez, a través de la lista y la “mejor” solución se encuentra después de una revisión completa. A esto también se le llama enfoque racional-individual. El problema, por supuesto, es que tal proceso en su forma pura realmente no se puede llevar a cabo, y consume mucho tiempo y es agotador. Alternativamente, uno puede decidir sobre algo que sea aceptable para el asunto en cuestión, aunque menos que óptimo. Estos enfoques reflejan la famosa distinción hecha por Simon, y reportada (más tarde) por March y Simon, entre optimizar y “satisfacer”
Desde la perspectiva de la economía del bienestar, el economista enumeraría las preferencias y, de manera similar, trabajaría a través de la lista. Esta perspectiva se centra de alguna manera en la optimización del sistema, y podrían surgir preguntas sobre si la optimización individual debería ser reemplazada por la optimización del sistema (¿realmente funciona la “mano oculta” de Adam Smith?). David Braybrooke y Charles E. Lindblom presentaron una buena discusión de estos problemas en A Strategy of Decision.
También discutieron un enfoque llamado incrementalismo inconexo. Lindblom también lo llamó “salir adelante”. Las decisiones se toman “en el margen” o se construyen, elemento por elemento (siendo un elemento la parte irreducible más pequeña de la matriz de decisión, una matriz que contiene muchas de esas partes pequeñas), hasta que se ha reunido la decisión general. En este enfoque, lo que a menudo llamamos “decisiones” podría llamarse mejor un “mosaico de decisiones”, una construcción hecha de decisiones sobre cada elemento. (Una vez que se ha construido el mosaico, se puede usar la “escultura de decisión” para ver el mosaico en general y hacer ajustes para que todo encaje).
El tiempo y el orden pueden ser cruciales en el enfoque “incremental inconexo”. Para ser eficaces, las decisiones deben tomarse de manera oportuna, de modo que el “proyecto de construcción” general pueda continuar. Este enfoque justo a tiempo ocurre en el momento apropiado, no en el último momento posible. La secuencia también es importante. Los elementos dominantes que influyen en elementos posteriores deben completarse primero. Si bien está claro en la construcción que primero se hace el sótano y luego se agregan los otros pisos, tal claridad no siempre es obvia en los procesos de decisión.
A veces los acontecimientos toman el relevo, en lo que R. Daft llamó decisiones “no programadas”. Predomina un proceso de restricciones y compensaciones, a menudo simultáneamente.
AJUSTES.
En la mayoría de los casos, las decisiones comerciales se toman en entornos colectivos llamados “reuniones”. Las reuniones, los comités y los grupos de trabajo han adquirido un significado peyorativo. La mayor parte del humor de reuniones expresa la ineptitud de una reunión, como en los ejemplos, “Un camello es un caballo construido en una reunión” y “¡Una reunión es un grupo que toma minutos para perder horas!” Las reuniones se pueden mejorar y convertir en sistemas de procesamiento de información efectivos que tienen decisiones como resultado. Se ha trabajado mucho para desarrollar reuniones más eficaces. La famosa pieza de Antony Jay, “Cómo dirigir una reunión”, se convirtió esencialmente en el guión del conocido video de mejora de reuniones protagonizado por John Cleese, “Reuniones, reuniones sangrientas” (Video Arts). Las reuniones pueden considerarse lugares donde las “coaliciones” cristalizan y refluyen. Las coaliciones son importantes en las organizaciones empresariales debido al mito del tomador de decisiones individual. Como se discutió, los “editores” organizacionales recopilan información y toman decisiones a lo largo del camino. Pero también se necesitan diferentes perspectivas. El mosaico de decisiones finales es una construcción de muchas manos, a menudo bendecidas por quien toma las decisiones. Nuestra cultura individualista conserva una ficción que deciden los individuos; más a menudo son componentes de un proceso de decisión. (La verdad es aún más cruda: muchas veces se toman, o no se toman, decisiones en la situación de la reunión sin un tomador de decisiones real; más bien, hay un sistema / equipo de decisiones que funciona bien o no). cristalizar y refluir. Las coaliciones son importantes en las organizaciones empresariales debido al mito del tomador de decisiones individual. Como se discutió, los “editores” organizacionales recopilan información y toman decisiones a lo largo del camino. Pero también se necesitan diferentes perspectivas. El mosaico de decisiones finales es una construcción de muchas manos, a menudo bendecidas por quien toma las decisiones. Nuestra cultura individualista conserva una ficción que deciden los individuos; más a menudo son componentes de un proceso de decisión. (La verdad es aún más cruda: muchas veces se toman, o no se toman, decisiones en la situación de la reunión sin un tomador de decisiones real; más bien, hay un sistema / equipo de decisiones que funciona bien o no). cristalizar y refluir. Las coaliciones son importantes en las organizaciones empresariales debido al mito del tomador de decisiones individual. Como se discutió, los “editores” organizacionales recopilan información y toman decisiones a lo largo del camino. Pero también se necesitan diferentes perspectivas. El mosaico de decisiones finales es una construcción de muchas manos, a menudo bendecidas por quien toma las decisiones. Nuestra cultura individualista conserva una ficción que deciden los individuos; más a menudo son componentes de un proceso de decisión. (La verdad es aún más cruda: muchas veces se toman, o no se toman, decisiones en la situación de la reunión sin un tomador de decisiones real; más bien, hay un sistema / equipo de decisiones que funciona bien o no). Las coaliciones son importantes en las organizaciones empresariales debido al mito del tomador de decisiones individual. Como se discutió, los “editores” organizacionales recopilan información y toman decisiones a lo largo del camino. Pero también se necesitan diferentes perspectivas. El mosaico de decisiones finales es una construcción de muchas manos, a menudo bendecidas por quien toma las decisiones. 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(La verdad es aún más cruda: muchas veces se toman, o no se toman, decisiones en la situación de la reunión sin un tomador de decisiones real; más bien, hay un sistema / equipo de decisiones que funciona bien o no). recopilar información, tomando decisiones a lo largo del camino. Pero también se necesitan diferentes perspectivas. El mosaico de decisiones finales es una construcción de muchas manos, a menudo bendecidas por quien toma las decisiones. Nuestra cultura individualista conserva una ficción que deciden los individuos; más a menudo son componentes de un proceso de decisión. (La verdad es aún más cruda: muchas veces se toman, o no se toman, decisiones en la situación de la reunión sin un tomador de decisiones real; más bien, hay un sistema / equipo de decisiones que funciona bien o no). recopilar información, tomando decisiones a lo largo del camino. Pero también se necesitan diferentes perspectivas. El mosaico de decisiones finales es una construcción de muchas manos, a menudo bendecidas por quien toma las decisiones. Nuestra cultura individualista conserva una ficción que deciden los individuos; más a menudo son componentes de un proceso de decisión. (La verdad es aún más cruda: muchas veces se toman, o no se toman, decisiones en la situación de la reunión sin un tomador de decisiones real; más bien, hay un sistema / equipo de decisiones que funciona bien o no). Nuestra cultura individualista conserva una ficción que deciden los individuos; más a menudo son componentes de un proceso de decisión. (La verdad es aún más cruda: muchas veces se toman, o no se toman, decisiones en la situación de la reunión sin un tomador de decisiones real; más bien, hay un sistema / equipo de decisiones que funciona bien o no). Nuestra cultura individualista conserva una ficción que deciden los individuos; más a menudo son componentes de un proceso de decisión. (La verdad es aún más cruda: muchas veces se toman, o no se toman, decisiones en la situación de la reunión sin un tomador de decisiones real; más bien, hay un sistema / equipo de decisiones que funciona bien o no).
ALCANCE Y NIVEL.
Finalmente, se debe prestar atención al alcance del problema y al nivel organizacional. Los problemas de gran alcance deben ser tratados por los niveles superiores de la organización. De manera similar, los problemas de menor alcance pueden ser manejados por niveles más bajos de la organización. La mayoría de las organizaciones podrían mejorar al llevar los problemas correctos a los grupos de decisión correctos. Por lo general, los grupos de alto nivel dedican demasiado tiempo a decidir problemas de bajo nivel y bajo impacto, mientras que al mismo tiempo evitan problemas de gran importancia e impacto organizacional.
UTILIZACIÓN DE AYUDAS PROCESALES Y TÉCNICAS.
En los últimos años, se han desarrollado una serie de ayudas técnicas y de procedimiento para hacer frente a la toma eficaz de decisiones grupales en las reuniones. Otras ayudas de este tipo se relacionan con el uso de computadoras y las decisiones basadas en computadoras. El software de ayuda a la toma de decisiones, llamado groupware, es útil. Groupware es un término que se utiliza para los sistemas de apoyo a la toma de decisiones basados en computadora, los programas de escritura grupal y los programas de hojas de cálculo grupales, programas que cuentan las preferencias para ayudar al equipo empresarial a tomar decisiones de alta calidad. Hay muchos títulos nuevos en esta área. Uno es Groupware y trabajo en equipo: ¿ayuda invisible u obstáculo técnico? editado por Claudio U. Ciborra. Por ejemplo, en los sistemas “impulsados por chófer”, las personas responden a las preguntas mediante un conjunto de teclados. Las preferencias generales se pueden mostrar de forma anónima sin importar la raza, el género o el poder. Estas mejoras han llevado a reuniones virtuales e interacción en equipo. Las reuniones virtuales se están convirtiendo en la norma. Aquí también hay mucha literatura nueva. Un ejemplo es Virtual Teams: Alcanzando el espacio, el tiempo y las organizaciones con tecnología, de Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps.
LOS RESULTADOS
Cualquiera que sea el proceso, también debe haber un resultado. Muchas veces hay incertidumbre en las reuniones de negocios sobre lo que realmente sucedió. En las entrevistas de salida que ha realizado el autor, los participantes de las reuniones de toma de decisiones no tenían claro qué sucedió y, en un número considerable de casos, diferentes participantes pensaron que se habían logrado resultados diferentes. Alejarse de una decisión, o no concretarla, es una falta de resultado que se produce por muchas razones. Una causa es el estancamiento; los intereses opuestos se neutralizan entre sí. Otra causa es que la toma de decisiones rasga la cohesión grupal, algo que los grupos resisten, sobre todo cuando los mismos derrotados esta mañana son los compañeros de esta tarde.
PROCESOS LEGITIMADORES
Una vez tomadas, o mientras se toman, las decisiones deben ser legitimadas. Los perdedores aceptan las decisiones, incluso si no les gusta el resultado. En un artículo publicado en Personnel, Robert Quinn, J. Rohrbaugh y MR McGrath proporcionaron una excelente perspectiva sobre la legitimidad de las decisiones con cuatro perspectivas u orientaciones para la toma de decisiones en las organizaciones: consensual, empírica, racional y política (ver Tabla 1).
Sin duda, los lectores reconocerán sus propios estilos y también pueden sentir que su negocio aborda diferentes tipos de decisiones con diferentes perspectivas. También puede haber conflicto sobre qué perspectiva es la adecuada. Dos puntos clave son importantes y, para tomar decisiones de alta calidad, se necesitan algunas de estas perspectivas. Primero, si un ejecutivo o una empresa trabaja solo en un área, entonces hay vulnerabilidad y exposición de los demás. En segundo lugar, se puede complementar o reforzar el propio estilo con el de los demás, en un “equipo de decisión”. Es poco probable que alguno de nosotros tenga la capacidad de trabajar en todas estas áreas; podemos construir un conjunto de decisiones que pueda.
Otro enfoque de la legitimidad de las decisiones es observar las reglas de decisión, que se definen como “normas de grupo extra que hacen que las decisiones sean correctas”. Hay varias reglas de decisión y entran en conflicto con la otra (un resultado determinado por cualquiera de ellas tendría una distribución diferente de ganadores y perdedores). Hasta ahora, cinco reglas parecen prominentes: la regla extensiva (una persona, un voto); la regla intensiva (lo que quieren las personas que se preocupan o sienten profundamente por el tema); la regla de participación (lo que prefieren aquellos que podrían tener que implementar cualquier decisión); la regla del experto (lo que piensan los “abogados” u otros expertos); y la regla del poder (lo que quiere el jefe). Parece que estas reglas se incorporan a los escenarios de decisión desde la cultura en general. Dado que entran en conflicto, Se tiende a buscar decisiones que aborden la mayor cantidad posible. Tres o más parece el número mínimo aceptable. En otras palabras, los gerentes que pueden enmarcar opciones de decisión que pueden considerarse para abordar al menos tres de estas cinco en un momento dado tienen más probabilidades de avanzar en sus decisiones que los gerentes que no pueden.
EVALUACIÓN DE DECISIONES Y
PATRONES DE TOMA DE DECISIONES
Los gerentes, ejecutivos y empresarios que atienden cada una de estas áreas aún tienen más elementos a tener en cuenta. Uno de ellos es la calidad de la decisión. En la prensa para la acción, los grupos no solo evitan decisiones, sino que toman decisiones prematuras (y presentan otros problemas). La calidad disminuye e incluso puede volverse negativa (en la que todos están peor que antes).
Cuadro 1
Cuatro perspectivas sobre la toma de decisiones y sus preocupaciones, bases y resultados centrales
(basado en Quinn, Rohrbaugh y McGrath, 1985)
| Perspectivas | ||||
| Preocupaciones / Bases / Resultados | Consensual | Empírico | Racional | Político |
| Preocupación principal | Compatibilidad | Responsabilidad | Eficiencia | Legitimidad |
| Base clave | Base de participación | Base de datos | Base de objetivos | Base adaptable (intereses) |
| Resultado / resultado | Resultados de buenos sentimientos | Los números se suman | La lógica es impecable | Satisfacción de las necesidades de las partes interesadas |
DEFINIENDO LA CALIDAD DE LAS DECISIONES.
Las decisiones son un producto, y quienes toman las decisiones deben mirar esos productos y preguntar si son de alta calidad. Un método consiste en tomar muestras de las decisiones del grupo (o de las suyas, para el caso) y darles una calificación: ABCD F. Una decisión A es aquella en la que todos los interesados salen adelante, aunque no es necesario que salgan igualmente adelante. Las decisiones B involucran a ganadores y perdedores, pero el resultado final es que la organización está mejor. La decisión C, muy común, ocurre cuando hay un cambio en la combinación de ganadores / perdedores, pero la organización no está mejor de lo que estaba. La D es lo opuesto a la B; ahora hay algunas pérdidas que hacen que la organización esté peor. Finalmente está la decisión de la “guerra nuclear”, la F. En esta decisión,
Este método se basa en el juicio, ya que un pequeño grupo analiza cada decisión de la muestra y le da una calificación. Ciertamente, no tiene ninguna pretensión de superioridad sobre otros métodos que el empresario pueda desarrollar. Sin embargo, lo importante del análisis de decisiones es que se utilice algún sistema para que se pueda realizar una revisión. Una vez que los sistemas de toma de decisiones sean conscientes de que sus decisiones están siendo revisadas, se prestará mayor atención y es probable que mejoren, por razones de la medición en sí.
¿Qué sucede después de la “calificación”? El ejecutivo puede sentarse con un personal o un grupo de operaciones y revisar los resultados, buscando descubrir, con un espíritu de mejora constante, qué —en relación con la búsqueda de problemas, el contexto del problema, la legitimación de decisiones o la resolución de problemas— podría mejorarse. Esta “auditoría de decisiones” puede ser útil para señalar áreas problemáticas específicas y para llamar la atención sobre toda el área de la toma de decisiones en general. Se debe tener cuidado para evitar culpar y evitar una mentalidad de “disparar al mensajero” en estas situaciones.
Otro paso que se puede dar es la autopsia de decisión. Aquí, uno toma una decisión A y una F y separa cada una de ellas. Uno busca descubrir qué salió bien y continuarlo; y lo que salió mal, y deténgalo. Para la mayoría de las empresas, estas no son las mismas cosas. Debido a que la mayoría de las organizaciones están haciendo algunas cosas bien y otras mal al mismo tiempo (todos tenemos muchos procesos en marcha), tienden a asumir que si están haciendo las cosas bien, entonces no están haciendo las cosas mal. Este error es común, porque las cosas incorrectas y las cosas correctas generalmente se encuentran en diferentes repertorios de comportamiento empresarial. Considere la Figura 2. Se asume que una organización tiene una combinación de decisiones de éxito y decisiones de fracaso. Dependiendo de la mezcla o proporción de estos, la organización puede estar en cualquier cuadrante. La verdadera excelencia requiere que uno haga mucho bien y poco mal (el cuadrante superior izquierdo). Los ejecutivos deben buscar tener un patrón de decisión que pueda encajar allí. Hacer muchas cosas bien y muchas cosas mal al mismo tiempo puede conducir a una organización de estrella fugaz, que puede “caer muerta” en cualquier momento (cuadrante superior derecho). Muchas organizaciones no toman muchas decisiones correctas o muchas decisiones incorrectas; no hacen mucho en absoluto. Estas organizaciones son “persistentes” y pueden pasar a una “muerte organizativa” (desde el cuadrante inferior derecho al inferior izquierdo). Los ejecutivos deben buscar tener un patrón de decisión que pueda encajar allí. Hacer muchas cosas bien y muchas cosas mal al mismo tiempo puede llevar a una organización de estrella fugaz, que puede “caer muerta” en cualquier momento (cuadrante superior derecho). Muchas organizaciones no toman muchas decisiones correctas o muchas decisiones incorrectas; no hacen mucho en absoluto. Estas organizaciones son “persistentes” y pueden pasar a una “muerte organizativa” (desde el cuadrante inferior derecho al inferior izquierdo). Los ejecutivos deben buscar tener un patrón de decisión que pueda encajar allí. Hacer muchas cosas bien y muchas cosas mal al mismo tiempo puede llevar a una organización de estrella fugaz, que puede “caer muerta” en cualquier momento (cuadrante superior derecho). Muchas organizaciones no toman muchas decisiones correctas o muchas decisiones incorrectas; no hacen mucho en absoluto. Estas organizaciones son “persistentes” y pueden pasar a una “muerte organizacional” (desde el cuadrante inferior derecho al inferior izquierdo).
Figura 2 Plantilla
Decisiones que salieron bien /
Decisiones que salieron mal
¿Por qué las decisiones salen mal? Dado el gran deseo de hacer lo correcto, en cuanto a decisiones, uno podría preguntarse por qué las cosas salen mal, tan mal, con tanta frecuencia. La razón es que existen limitaciones importantes en cada una de las cinco áreas mencionadas anteriormente, especialmente en el proceso de decisión.
La siguiente lista (adaptada de Braybrooke y Lindblom’s A Strategy of Decision) sugiere algunas de las limitaciones del proceso más comunes y quizás inherentes: capacidad organizacional limitada; información limitada; el costo del análisis; interdependencias entre hecho y valor; la apertura del sistema o los sistemas que se analizarán; la diversidad de formas en las que surgen realmente las decisiones empresariales. También son importantes los problemas de insuficiencia de tiempo, distracción, bajo nivel de habilidad para tomar decisiones, conflicto sobre objetivos (y ninguna forma de resolver el conflicto). Si bien estos no pueden controlarse por completo, los ejecutivos pueden estar atentos a ellos.
Una segunda categoría de dificultades se captura en una serie de escollos comunes del procedimiento de decisión. Uno de esos escollos es la “psicosis de evitación de decisiones” que ocurre cuando las organizaciones posponen hasta el último minuto la toma de decisiones que deben tomarse. Una forma de esto es la “no decisión”. Puede parecer que se ha tomado una decisión, cuando en realidad no se ha tomado. Por ejemplo, una organización que conocía puso los temas polémicos en la “lista”. Poner un elemento “en la lista” tenía la “sensación” de una decisión; en realidad, por supuesto, como todos sabían, la lista nunca fue revisada.
Las cosas aquí, y por lo general, van como hasta ahora. Con el tiempo, este patrón de no decisión puede conducir al fenómeno de la rana hervida, como lo describen Noel Tichy y Mary Anne Devanna en The Transformational Leader. Este fenómeno toma su nombre de un experimento en el que se coloca una rana en una placa de Petri llena de agua y se calienta lentamente el agua sobre un quemador. La rana hierve hasta morir. ¿Por qué no se va? La respuesta parece ser que la diferencia apenas perceptible de temperatura nunca es suficiente para provocar una acción. Este fenómeno de diferencia “apenas perceptible” es una fuente importante de falta de decisión en las organizaciones. Los miembros ven las cosas prácticamente como eran y, por lo tanto, concluyen erróneamente que no es necesario actuar.
Un segundo problema es la aleatoriedad de decisiones. Este proceso se describió en el famoso artículo titulado “Un modelo de papelera de elección organizacional”, escrito por M. James Cohen, G. March y J. Olsen. Argumentaron que las organizaciones tienen cuatro roles o vectores dentro de ellos: conocedores del problema (personas que conocen las dificultades que enfrenta la organización); proveedores de soluciones (personas que pueden brindar soluciones pero que no conocen los problemas); controladores de recursos (personas que no conocen los problemas y no tienen soluciones, pero controlan la asignación de personas y dinero en la organización); y un grupo de “tomadores de decisiones que buscan trabajo” (u oportunidades de decisión). Para una toma de decisiones eficaz, todos estos elementos deben estar en la misma habitación al mismo tiempo. En realidad,
La deriva de decisiones, o la paradoja de Abilene, es otro caso famoso de malas decisiones (descrito por Jerry B. Harvey). Un grupo de personas estaba fuera de Abilene, Texas, sin nada que hacer. Hacia calor. De alguna manera terminaron yendo a la ciudad (muchas millas, camino polvoriento, sin aire acondicionado) para tener una comida muy mala. En el camino de regreso, comenzó la “búsqueda de culpables”. Mientras buscaban averiguar de quién era esta idea, surgió la inquietante verdad de que no era una idea individual: cada uno había pensado que los demás querían hacerlo; nadie lo había cuestionado. La paradoja de Abilene ha llegado a referirse a acciones grupales en las que nunca hubo una decisión para tomar esa acción.
La coerción de decisiones, también conocida como pensamiento de grupo, es otro problema de decisión muy conocido, que Irving Janis, autor de Groupthink , hizo famoso . En el pensamiento de grupo, las decisiones son en realidad coaccionadas. Es un falso acuerdo frente al poder. Cuando el jefe dice: “Entonces estamos todos de acuerdo”, la mayoría en la mesa dice “Sí”. Sólo más tarde, en el pasillo, cuando se produce la verdadera discusión, surgen los problemas.
Nombrar estos problemas comunes no los evitará. Sin embargo, debido a que son tan comunes, los ejecutivos pueden ser más conscientes de ellos y tratar de prevenirlos.
MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES
¿Qué pueden hacer los empresarios para mejorar el proceso de toma de decisiones en sus empresas? A continuación se exploran seis conjuntos de posibilidades.
- Mejora el entorno. Organice mejores reuniones, con una agenda más enfocada, preguntas claras, la información adecuada y las personas adecuadas. Evite el bote de basura; Consiga a las personas relevantes en la misma habitación al mismo tiempo. Preste atención a la planificación y busque un cierre.
- Usa técnicas lógicas. En la película “Reuniones, reuniones sangrientas”, se propone una secuencia de discusión de cinco pasos: (1) plantear el problema; (2) presentar la evidencia; (3) discutir sobre lo que prueba la evidencia; (4) decidir; y (5) actuar. Y, como dice el narrador, “Evite que la gente salte adelante o pase por terreno viejo”. Esta técnica es tan buena como cualquier otra. El uso de la técnica Delphi, en la que las preferencias del grupo se buscan continuamente, se contabilizan y luego se retroalimentan al grupo, es otro enfoque.
- Consiga ayudas para la toma de decisiones. El software grupal y de decisiones puede ser útil, así como los pasos para mejorar los procesos de reuniones. La atención específica a la estructura del sistema de decisiones podría producir resultados útiles.
- Evaluar decisiones y patrones de toma de decisiones. La evaluación tiende a centrar la atención y hacer que las personas y los equipos sean más sensibles a lo que realmente están haciendo en sus tareas de toma de decisiones. La evaluación es especialmente útil en el entorno empresarial actual debido a la interdependencia de los individuos en una matriz de decisiones. Nadie lo hace todo, independientemente de lo que pueda pensar.
- Esté preparado para lidiar con problemas mal estructurados. El ejecutivo aún puede buscar algunas respuestas a preguntas sobre lo que podría hacer para desarrollarse personalmente. Esta pregunta es especialmente pertinente para una determinada clase de problemas que requieren una decisión, pero que están mal estructurados. El ejecutivo debe desarrollar su propio enfoque hasta un punto en el que otros puedan abordarlo. En The Executive Challenge, Michael McCaskey sugirió áreas de habilidades que ayudarían a lidiar con problemas tan mal estructurados.
- Juega el juego correcto. Aquí se ha puesto mucho énfasis en la toma de decisiones comerciales. Pero, ¿qué tipo de decisiones podrían estar buscando los ejecutivos? Las quejas sobre “microgestión” y “pastel en el cielo” son tan comunes que uno podría concluir que los ejecutivos tienen una falta sustancial de claridad sobre los tipos de decisiones que deberían tomar. En Gestión de grandes sistemas, Leonard R. Sayles y Margaret K. Chandler proporcionaron una lista útil:
- Dar a los problemas su peso y contexto adecuados
- Tomando problemas en el momento adecuado
- Tomando los problemas en la secuencia correcta
- Establecer y cambiar los criterios de decisión
- Actuando como timonel (superando el ritmo de la acción de decisión)
La toma de decisiones está en el corazón de las operaciones comerciales. La toma de decisiones de alta calidad es esencial para que las empresas prosperen y prosperen. Desafortunadamente, el proceso de decisión es difícil de precisar y comprender y, a menudo, recibe mucha menos atención de la que merece. El futuro del negocio de uno está escrito en las decisiones de hoy. Todo esfuerzo por tomar esas decisiones de alta calidad será recompensado.