El control de costos, también conocido como administración de costos o contención de costos, es un amplio conjunto de métodos de contabilidad de costos y técnicas de administración con el objetivo común de mejorar la rentabilidad empresarial mediante la reducción de costos, o al menos restringiendo su tasa de crecimiento. Las empresas utilizan métodos de control de costos para monitorear, evaluar y, en última instancia, mejorar la eficiencia de áreas específicas, como departamentos, divisiones o líneas de productos, dentro de sus operaciones.
Durante la década de 1990, las iniciativas de control de costos recibieron una atención primordial por parte de las empresas estadounidenses. A menudo, tomando la forma de reestructuración corporativa, desinversión de actividades periféricas, despidos masivos o subcontratación, las estrategias de control de costos se consideraban necesarias para preservar o impulsar las ganancias corporativas y mantener o ganar una ventaja competitiva. El objetivo era a menudo ser el productor de bajo costo en una industria determinada, lo que normalmente permitiría a la empresa obtener un beneficio mayor por unidad de ventas que sus competidores a un nivel de precio determinado.
Algunos proponentes del control de costos creen que dicha reducción de costos estratégica debe planificarse cuidadosamente, ya que no todas las técnicas de reducción de costos producen los mismos beneficios. En un ejemplo notable de finales de la década de 1990, el director ejecutivo Albert J. Dunlap, apodado “Chainsaw Al” debido a su inclinación por la reducción de costos en las empresas que dirigía, no logró restaurar la rentabilidad del pequeño fabricante de electrodomésticos Sunbeam Corporation a pesar de su drástica reducción de costos. táctica. Dunlap despidió a miles de trabajadores y vendió unidades de negocio, pero hizo poca contribución a la posición competitiva de Sunbeam o al precio de las acciones en sus dos años como director ejecutivo. En consecuencia, en 1998 la junta directiva de Sunbeam despidió a Dunlap, habiendo perdido la confianza en su enfoque de gestión de “un solo truco”.
APLICACIONES DE CONTROL DE COSTOS
Un negocio complejo requiere información frecuente sobre las operaciones para planificar el futuro, controlar las actividades presentes y evaluar el desempeño pasado de los gerentes, empleados y segmentos comerciales relacionados. Para tener éxito, la gerencia guía las actividades de su gente en las operaciones del negocio de acuerdo con metas y objetivos preestablecidos. La orientación de la administración toma dos formas de control: (1) la administración y supervisión del comportamiento y (2) la evaluación del desempeño.
La gestión del comportamiento se ocupa de las actitudes y acciones de los empleados. Si bien el comportamiento de los empleados finalmente tiene un impacto en el éxito, la gestión del comportamiento implica ciertos problemas y supuestos que no se aplican a la función de control de la contabilidad. Por otro lado, la evaluación del desempeño mide los resultados de las acciones de los empleados comparando los resultados reales de los resultados comerciales con estándares predeterminados de éxito. De esta manera, la administración identifica las fortalezas que necesita maximizar y las debilidades que busca rectificar. Este proceso de evaluación y reparación se denomina control de costos.
El control de costos es un proceso continuo que comienza con el presupuesto anual propuesto. El presupuesto ayuda a: (1) organizar y coordinar la producción y las funciones de venta, distribución, servicio y administración; y (2) aprovechar al máximo las oportunidades disponibles. A medida que avanza el año fiscal, la administración compara los resultados reales con los proyectados en el presupuesto e incorpora en el nuevo plan las lecciones aprendidas de su evaluación de las operaciones actuales.
El control se refiere al esfuerzo de la administración para influir en las acciones de las personas responsables de realizar tareas, incurrir en costos y generar ingresos. La administración es un proceso de dos fases: la planificación se refiere a la forma en que la administración planea y desea que las personas se desempeñen, mientras que el control se refiere a los procedimientos empleados para determinar si el desempeño real cumple con estos planes. Mediante el proceso presupuestario y el control contable, la dirección establece los objetivos generales de la empresa, define los centros de responsabilidad, determina los objetivos específicos para cada centro de responsabilidad y diseña procedimientos y estándares para la presentación de informes y la evaluación.
Un presupuesto segmenta el negocio en sus componentes o centros donde la parte responsable inicia y controla la acción. Los centros de responsabilidad representan unidades organizativas, funciones, departamentos y divisiones aplicables. Generalmente, un solo individuo dirige el centro de responsabilidad ejerciendo un control sustancial, si no completo, sobre las actividades de las personas o los procesos dentro del centro y controlando los resultados de su actividad. Los centros de costos solo son responsables de los gastos, es decir, no generan ingresos. Los ejemplos incluyen departamentos de contabilidad, departamentos de recursos humanos y áreas similares del negocio que brindan servicios internos. Los centros de beneficio aceptan la responsabilidad tanto de los ingresos como de los gastos. Por ejemplo, una línea de productos o una unidad de negocio autónoma pueden considerarse centros de beneficios. Si el centro de beneficio tiene sus propios activos, también puede considerarse un centro de inversión, para el cual se pueden determinar los rendimientos de la inversión. El uso de centros de responsabilidad permite a la gerencia diseñar informes de control para identificar la responsabilidad, ayudando así en la planificación de ganancias.
Un presupuesto también establece estándares para indicar el nivel de actividad que se espera de cada persona responsable o unidad de decisión, y la cantidad de recursos que una parte responsable debe utilizar para lograr ese nivel de actividad. Un presupuesto establece el centro de responsabilidad, delega las responsabilidades concomitantes y determina los puntos de decisión dentro de una organización.
El proceso de planificación prevé dos tipos de mecanismos de control:
- Feedforward: proporcionar una base para el control en el punto de acción (el punto de decisión); y
- Retroalimentación: proporciona una base para medir la efectividad del control después de la implementación.
El rol de la gerencia es alimentar una visión futurista de hacia dónde se dirige la empresa y cómo llegar allí, y tomar decisiones claras coordinando y dirigiendo las actividades de los empleados. La gerencia también supervisa el desarrollo de procedimientos para recopilar, registrar y evaluar la retroalimentación. Por lo tanto, los controles de gestión eficaces resultan de liderar a las personas por la fuerza de la personalidad y mediante la persuasión; proporcionar y mantener la formación, la planificación y los recursos adecuados; y mejorar la calidad y los resultados a través de la evaluación y la retroalimentación.
INFORMES DE CONTROL
Los informes de control son informes informativos que informan a la administración sobre las actividades de una entidad. La gerencia solicita informes de control solo para uso interno y, por lo tanto, dirige al departamento de contabilidad para que desarrolle formatos de informes hechos a la medida. La contabilidad proporciona a la administración un formato diseñado para detectar variaciones que necesitan ser investigadas. Además, la administración también se refiere a informes convencionales, como el estado de resultados y el estado de fondos, y los informes externos sobre la economía general y la industria específica.
Los informes de control, entonces, deben proporcionar una cantidad adecuada de información para que la gerencia pueda determinar las razones de cualquier variación de costos del presupuesto original. Un buen informe de control resalta la información significativa al centrar la atención de la administración en aquellos elementos en los que el desempeño real difiere significativamente del estándar.
Debido a que los factores clave de éxito cambian en tipo y número, la contabilidad revisa los informes de control cuando es necesario. La contabilidad también varía el período de control cubierto por el informe de control para abarcar un período en el que la administración puede tomar medidas correctivas útiles. Además, la contabilidad difunde los informes de control de manera oportuna para darle a la administración el tiempo suficiente para actuar antes de la emisión del próximo informe.
Los gerentes se desempeñan de manera efectiva cuando alcanzan las metas y objetivos establecidos por el presupuesto. Con respecto a las ganancias, los gerentes tienen éxito en la medida en que los ingresos superan continuamente a los gastos. Al aplicar la siguiente fórmula simple, los gerentes, especialmente los de operaciones, se dan cuenta de que ejercen más control sobre los gastos que sobre los ingresos.
Si bien no pueden predecir el momento y el volumen de las ventas reales, pueden determinar la tasa de utilización de la mayoría de sus recursos, es decir, pueden influir en el lado de los costos. Por lo tanto, la evaluación del desempeño de la administración y sus operaciones es control de costos.
NORMAS
Para fines de control de costos, un presupuesto proporciona costos estándar. A medida que la administración elabora presupuestos, establece una hoja de ruta para guiar sus esfuerzos. Establece una serie de supuestos sobre las relaciones y la interacción entre la economía, la dinámica del mercado, las habilidades de su fuerza de ventas y su capacidad para proporcionar la cantidad y calidad adecuadas de productos demandados.
Un examen de los detalles de los cálculos y suposiciones presupuestarias indica que la gerencia espera que la fuerza de ventas gaste una cantidad limitada en la búsqueda del pronóstico de ventas. Los detalles también revelan que la gerencia espera que las operaciones produzcan la cantidad requerida de unidades dentro de un cierto rango de costos. La gerencia basa sus expectativas y proyecciones en la mejor información histórica y actual, así como en su mejor juicio comercial.
Al calcular los gastos presupuestarios, la revisión de la administración de los datos históricos y actuales podría sugerir fuertemente que la producción de 1,000 unidades de un determinado artículo de lujo costará $ 100,000 o $ 100 por unidad. Además, la gerencia también determina que la fuerza de ventas gastará alrededor de $ 80,000 para vender las 1,000 unidades. Este es un gasto de ventas de $ 80. Con gastos totales de $ 180, la gerencia fija el precio de venta de $ 500 para este artículo de lujo.
Al cierre de un mes, la gerencia compara los resultados reales de ese mes con los costos estándar para determinar el grado y la dirección de cualquier variación. El propósito de analizar las variaciones es identificar áreas donde los costos necesitan contención.
En la ilustración anterior, la contabilidad le indica a la gerencia que la fuerza de ventas vendió 100 unidades por un ingreso bruto de $ 50 000. Los datos contables también muestran que la fuerza de ventas gastó $ 7,000 ese mes y que la producción incurrió en $ 12,000 en gastos. La Tabla 1 resume los datos que la administración revisa para identificar variaciones. Si bien los ingresos estaban dentro del objetivo, los gastos de ventas reales fueron menores que los proyectados, con un costo unitario de $ 70. Ésta es una variación favorable. Los gastos de producción registraron una variación desfavorable ya que los gastos reales excedieron los proyectados. La compañía produjo unidades a $ 120 por artículo, $ 20 más de lo proyectado.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD
La contabilidad juega un papel clave en toda la planificación y el control. Lo hace en cuatro áreas clave: (1) recopilación de datos, (2) análisis de datos, (3) control y administración del presupuesto, y (4) consolidación y revisión.
RECOPILACIÓN DE DATOS.
La información precisa y oportuna es la base de cualquier sistema de contabilidad y, por lo tanto, los datos de costos detallados son esenciales para cualquier esfuerzo de control de costos. La gerencia debe comprender, con gran detalle, cómo se han gastado los fondos en el pasado y cómo se están gastando actualmente. Como resultado, las empresas invierten grandes sumas de dinero en sistemas de contabilidad sofisticados y resistentes a errores para obtener una comprensión detallada de sus finanzas.
Tabla 1
Comparación de costos reales y estándar
tabla 1
Comparación de costos reales y estándar
| Proyectado | Real | ||||
| Total | Por unidad | Unidades vendidas | Mes | Proyectado — Real | |
| Unidades | 1.000 | 1,00 | 100,00 | 100,00 | 0,00 |
| Ingresos brutos | $ 500 000 | $ 500 | $ 50 000 | $ 50 000 | $ 0 |
| Gastos | $ 180 000 | $ 180 | $ 18 000 | $ 19 000 | – $ 1,000 |
| Gastos de ventas | $ 80 000 | $ 80 | $ 8 000 | $ 7.000 | $ 1,000 |
| Gastos de producción | $ 100,000 | $ 100 | $ 10,000 | $ 12 000 | – $ 2000,00 |
| Varianza total = -2000 |
ANÁLISIS DE LOS DATOS.
La especialidad de la contabilidad está en la función de control, pero su análisis es indispensable para el proceso de planificación. La contabilidad ajusta e interpreta los datos para permitir cambios en las condiciones específicas de la empresa, de la industria y de toda la economía.
ADMINISTRACIÓN DE CONTROL Y PRESUPUESTO.
Los contadores juegan un papel clave en el diseño y la obtención de apoyo para los aspectos de procedimiento del proceso de planificación. Además, diseñan y distribuyen formularios para la recopilación y reserva de datos detallados sobre todos los aspectos del negocio.
CONSOLIDACIÓN Y REVISIÓN.
Si bien los gerentes operativos tienen la responsabilidad principal de la planificación, la contabilidad recopila y coordina los elementos. Los contadores someten los presupuestos propuestos a análisis de viabilidad y rentabilidad para determinar la conformidad con las normas y prácticas aceptadas.
CONTROL ESTRATÉGICO DE COSTOS
La administración se basa en dichos datos y análisis contables para elegir entre varias alternativas de control de costos, o la administración puede ordenar a la contabilidad que prepare informes específicamente para evaluar tales opciones. Como indicó el episodio de Chainsaw Al, es posible que todos los costos no sean objetivos viables para las medidas de reducción de costos. Por ejemplo, en los despidos masivos, la empresa puede perder una parte significativa de su capital humano al liberar a empleados veteranos que son expertos en sus campos, sin mencionar la creación de un declive en la moral de los que se quedan. Por lo tanto, la gerencia debe identificar qué costos tienen importancia estratégica y cuáles no.
Para determinar el impacto estratégico de la reducción de costos, la gerencia debe sopesar los efectos netos del cambio propuesto en todas las áreas del negocio. Por ejemplo, reducir los costos variables relacionados directamente con la fabricación de un producto, como los materiales y los costos de transporte, podría ser la clave para obtener mayores ganancias incrementales. Sin embargo, la gerencia también debe considerar si ahorrar dinero en la producción está poniendo en peligro otros intereses estratégicos como la calidad o el tiempo de comercialización. Si un sistema de transporte o material más barato impacta negativamente en otras variables estratégicas, los ahorros de costos nominales pueden no beneficiar a la empresa en el panorama general, por ejemplo, puede perder ventas. En tales escenarios, los gerentes requieren disciplina para no colocar los ahorros a corto plazo sobre los intereses a largo plazo.
Una tendencia en el control de costos ha sido la de reducir el enfoque de los centros de responsabilidad corporativa y, por lo tanto, trasladar parte de la función de control de costos a los gerentes cotidianos que tienen el mayor conocimiento e influencia sobre cómo gastan el dinero sus áreas. Esta práctica tiene como objetivo promover medidas de control de costos de abajo hacia arriba y fomentar un consenso generalizado sobre las estrategias de gestión de costos.
RESUMEN
El control de la entidad comercial, entonces, es esencialmente una función gerencial y supervisora. El control consiste en aquellas acciones necesarias para asegurar que los recursos y operaciones de la entidad estén enfocados en alcanzar los objetivos, metas y planes establecidos. El control, que se ejerce de forma continua, señala los problemas potenciales para prevenir las crisis. También estandariza la calidad y cantidad de la producción y proporciona a los gerentes información objetiva sobre el desempeño de los empleados. La gerencia compara el desempeño real con los estándares predeterminados y toma medidas cuando es necesario para corregir las variaciones de los estándares.