Una organización, según su definición más básica, es un conjunto de personas que trabajan juntas para lograr objetivos comunes a través de una división del trabajo. Las personas forman organizaciones porque los individuos tienen capacidades limitadas. Una organización proporciona un medio para utilizar las fortalezas individuales dentro de un grupo para lograr más de lo que se puede lograr con los esfuerzos agregados de los miembros del grupo que trabajan individualmente. Las organizaciones empresariales (en las economías de mercado) se forman con el fin de obtener beneficios al ofrecer un bien o servicio a los consumidores.
A lo largo de los años ha habido innumerables teorías y modelos sobre cómo funcionan las organizaciones empresariales y cuáles son sus características esenciales. Una opinión generalizada, por ejemplo, es que en sus organizaciones centrales se encuentran los sistemas de procesamiento de información, donde la información incluye conocimiento sobre productos, mercados, métodos de producción, técnicas de gestión, finanzas, leyes y muchos otros factores involucrados en el funcionamiento de una empresa. Una organización exitosa, dice la teoría, actúa sobre la información relevante e ignora la irrelevante. En última instancia, la organización que sobresale en el procesamiento de información facilita el aprendizaje y el desarrollo de nuevos conocimientos. Otros modelos de organizaciones se centran en rasgos como el poder y la subordinación, la cultura y la adaptación y la eficiencia.
La teoría de la organización se examina aquí principalmente desde una perspectiva histórica que resume brevemente su evolución. La teoría de los sistemas abiertos, la escuela de pensamiento dominante durante la mayor parte del siglo XX, se examina con mayor detalle, mientras que las características y estructuras organizativas también se revisan.
ANTECEDENTES
La teoría de la organización moderna tiene sus raíces en conceptos desarrollados durante la Revolución Industrial a finales del siglo XIX y principios del XX. De importancia durante ese período fue la investigación de Max Weber (1864-1920), un sociólogo alemán. Weber creía que las burocracias, integradas por burócratas, representaban la forma organizativa ideal. Weber basó su modelo de burocracia en la autoridad, la lógica y el orden legales y absolutos. En él, las responsabilidades de los trabajadores están claramente definidas y el comportamiento está estrictamente controlado por reglas, políticas y procedimientos. En efecto, la burocracia de Weber fue diseñada para funcionar como una máquina; la organización se organizó en funciones o partes específicas, cada una de las cuales trabajaba en conjunto con las otras partes para formar un proceso simplificado.
Las teorías de Weber sobre las organizaciones, como otras de la época, reflejaban una actitud indiferente e impersonal hacia las personas de la organización. De hecho, los aspectos personales del comportamiento humano se consideraban poco fiables y se consideraban un detrimento potencial para la eficiencia de cualquier sistema. Se comparó a los humanos con un conjunto de habilidades que podrían insertarse en el sistema como un engranaje en una máquina. Aunque sus teorías ahora se consideran mecanicistas y obsoletas, las opiniones de Weber sobre la burocracia proporcionaron información importante sobre la eficiencia del proceso, la división del trabajo y la jerarquía de autoridad.
Otro contribuyente importante a la teoría de la organización a principios del siglo XX fue Henri Fayol. Se le atribuye la identificación de cuatro funciones administrativas básicas que caracterizan a las organizaciones exitosas:
- Planificar: pensar antes de actuar
- Organización: establecimiento de políticas y procedimientos que regulen el comportamiento de los empleados.
- Dotación de personal: contratación de una fuerza laboral adecuada
- Controlador: motivar a los trabajadores a perseguir los objetivos de la organización.
Las teorías de Weber y Fayol encontraron una amplia aplicación a principios y mediados del siglo XX, en gran parte como resultado del trabajo de Frederick W. Taylor (1856-1915). En un libro de 1911 titulado Principles of Scientific Management, Taylor esbozó sus teorías y finalmente las implementó en las fábricas estadounidenses. La teoría de la gestión científica de Taylor imitó las cuatro funciones administrativas básicas identificadas por Fayol y adoptó las mismas actitudes básicas sobre la eficiencia de los procesos defendidas por Weber. Aunque se han criticado elementos de la investigación y los hallazgos de Taylor, se le atribuye haber ayudado a definir el papel de la capacitación, los incentivos salariales, la selección de empleados y los estándares de trabajo en el desempeño organizacional.
ENFOQUES CENTRADOS EN EL SER HUMANO.
Los investigadores comenzaron a adoptar una visión menos mecánica de las organizaciones y a prestar más atención a las influencias humanas en la década de 1930. Este desarrollo fue motivado por varios estudios, en particular los experimentos de Hawthorne, que arrojaron luz sobre la función de la realización humana en las organizaciones. Principalmente bajo la dirección del investigador de la Universidad de Harvard, Elton Mayo, los Experimentos Hawthorne se llevaron a cabo a mediados de las décadas de 1920 y 1930 en una planta de Western Electric Company conocida como Hawthorne Works. La empresa quería determinar el grado en que las condiciones de trabajo afectaban la producción.
Sorprendentemente, los estudios no demostraron ninguna correlación positiva significativa entre las condiciones del lugar de trabajo y la productividad. En un estudio, por ejemplo, la productividad de los trabajadores aumentó cuando se incrementó la iluminación, pero también aumentó cuando se redujo la iluminación. Los resultados de los estudios demostraron que las fuerzas innatas del comportamiento humano pueden tener una mayor influencia en las organizaciones que los sistemas mecanicistas de incentivos. El legado de los estudios de Hawthorne y otros esfuerzos de investigación organizacional de ese período fue un énfasis en la importancia de la interacción individual y grupal, las habilidades de gestión humanística y las relaciones sociales en el lugar de trabajo.
El enfoque en las influencias humanas en las organizaciones se reflejó más notablemente en la integración de la “jerarquía de necesidades humanas” de Abraham Maslow en la teoría de la organización. Las teorías de Maslow tenían dos implicaciones importantes para la teoría de la organización: (1) las personas tienen diferentes necesidades y, por lo tanto, están motivadas por diferentes incentivos para lograr los objetivos de la organización; y (2) las necesidades de las personas cambian de manera predecible con el tiempo, lo que significa que a medida que se satisfacen las necesidades de las personas más bajas en la jerarquía, surgen nuevas necesidades. Estas suposiciones llevaron al reconocimiento, por ejemplo, de que los trabajadores de la línea de montaje podrían ser más productivos si se satisfacían más de sus necesidades personales, mientras que las teorías pasadas sugerían que las recompensas monetarias eran los únicos o principales motivadores.
TEORÍA X Y TEORÍA Y.
Douglas McGregor contrastó la teoría de la organización que surgió a mediados del siglo XX con puntos de vista anteriores. En la década de 1950, McGregor ofreció su renombrada Teoría X y Teoría Y para explicar las diferencias. En pocas palabras, la Teoría X describe la vieja visión represiva y pesimista de los trabajadores. Asume que las personas son perezosas y deben ser coaccionadas para producir con recompensas tangibles. De hecho, McGregor argumentó que la visión anterior asumía que los trabajadores preferían ser dirigidos, querían evitar responsabilidades y apreciaban la seguridad financiera (es decir, los trabajos) por encima de todo.
McGregor creía que las organizaciones que adoptaban la Teoría Y eran en general más productivas. La teoría Y adoptó una visión más optimista de la naturaleza humana. Entre otras cosas, teorizó que (1) los humanos pueden aprender a aceptar y buscar responsabilidades; (2) la mayoría de la gente posee un alto grado de capacidad imaginativa y de resolución de problemas; (3) los empleados se autogobernarán o se dirigirán hacia las metas con las que están comprometidos; y, lo que es más importante, (4) la satisfacción del ego y la autorrealización se encuentran entre las necesidades más importantes que deben satisfacer las organizaciones (que maximizan los beneficios).
TEORÍA DE SISTEMAS ABIERTOS
Las teorías tradicionales consideraban a las organizaciones como sistemas cerrados, autónomos y aislados del mundo exterior. En la década de 1960, estas teorías de organización mecanicista, como la gestión científica, fueron rechazadas en favor de ideologías más holísticas y humanistas. Reconociendo que la teoría tradicional no había tenido en cuenta muchas influencias ambientales que afectaban la eficiencia de las organizaciones, la mayoría de los teóricos e investigadores adoptaron una visión de las organizaciones de sistemas abiertos.
El término “sistemas abiertos” refleja la creencia recién descubierta de que todas las organizaciones son únicas y, por lo tanto, deben estructurarse para adaptarse a problemas y oportunidades únicos. Por ejemplo, la investigación durante la década de 1960 mostró que las organizaciones burocráticas tradicionales generalmente no lograban tener éxito en entornos donde las tecnologías o los mercados cambiaban rápidamente. Tampoco se dieron cuenta de la importancia de las influencias culturales regionales para motivar a los trabajadores.
Las influencias ambientales que afectan a los sistemas abiertos pueden describirse como específicas o generales. El entorno específico es una red de proveedores, distribuidores, agencias gubernamentales y competidores. Una organización es simplemente un elemento de esa red. Para tener éxito o beneficiarse, la organización debe interactuar con estas influencias. Usan proveedores, por ejemplo, cuando compran materiales de otros productores, contratan trabajadores de la fuerza laboral o obtienen crédito de bancos u otras empresas.
INFLUENCIAS CULTURALES.
El entorno general abarca cuatro influencias que emanan del área geográfica en la que opera la organización. El primero son los valores culturales, que determinan las opiniones sobre lo que es correcto o incorrecto, bueno o malo, importante o trivial. Es probable que las empresas en los Estados Unidos se vean influenciadas por los valores del individualismo, la democracia, los derechos y libertades individuales y una ética de trabajo puritana, entre muchos otros. Además, los valores regionales y locales afectarán a las organizaciones. Por ejemplo, es más probable que los trabajadores y consumidores de los estados del sur y noroeste sean ideológicamente conservadores.
CONDICIONES ECONÓMICAS.
Las condiciones económicas constituyen el segundo grupo de influencias ambientales generales en los sistemas abiertos. Estas influencias incluyen aumentos económicos, recesiones, desempleo regional y muchos otros factores que afectan la capacidad de una empresa para crecer y prosperar. Las influencias económicas también pueden dictar parcialmente el papel de una organización en la economía. Por ejemplo, a medida que la economía crece, es probable que la organización no solo se vuelva más grande sino más especializada.
CONDICIONES POLÍTICAS.
Una tercera influencia en las organizaciones es el entorno legal / político, que efectivamente ayuda a asignar poder dentro de una sociedad y hacer cumplir las leyes. El sistema legal y político en el que opera un sistema abierto determina, lo más importante, la estabilidad y seguridad a largo plazo del futuro de la organización. Por ejemplo, un gobierno nacional puede agregar estabilidad manteniendo una fuerza de defensa fuerte. Pero los mecanismos legales y políticos también pueden obstaculizar el éxito de una empresa al cargarla con regulaciones, impuestos, leyes de derechos de los empleados y otras reglas. En general, cuanto más grande y poderoso sea el gobierno local, regional o nacional, menos atractivo será el entorno general para las organizaciones no gubernamentales.
CONDICIONES EDUCATIVAS.
La cuarta influencia ambiental general en los sistemas abiertos son las condiciones educativas. Por ejemplo, las empresas que operan en países o regiones con un alto nivel educativo tendrán más posibilidades de dotar de personal a una organización compleja que requiere habilidades especializadas y una división del trabajo precisa.
KATZ Y KAHN
Daniel Katz y Robert L. Kahn desarrollaron un marco para la teoría de sistemas abiertos que abarca: (1) aportes energéticos a las organizaciones; (2) la transformación de esos insumos dentro del sistema; (3) salidas energéticas; y (4) reciclaje. Los insumos energéticos, o influencias externas, incluyen recursos familiares como empleados, materias primas y capital. Sin embargo, también incluyen influencias externas intangibles, como estatus, reconocimiento, satisfacción u otras recompensas personales.
El proceso de transformación implica el uso de energías, o insumos, para (en el contexto empresarial) crear productos o servicios. Las salidas energéticas son simplemente los productos o servicios que se distribuyen a los consumidores. Finalmente, el reciclaje se refiere al hecho de que los productos se reciclan indirectamente en la organización. Por ejemplo, cuando una empresa vende una tostadora, los ingresos se convierten en un insumo de la organización que se utiliza, por ejemplo, para pagar a los trabajadores o comprar materiales.
Además de identificar las cuatro fases de un sistema abierto, Katz y Kahn catalogaron varias otras características organizacionales que apoyan la teoría de los sistemas abiertos y tienen implicaciones para el diseño de organizaciones exitosas. Por ejemplo, reconocieron la ley universal de la entropía, que sostiene que todas las organizaciones se mueven hacia la desorganización o la muerte. Sin embargo, un sistema abierto puede seguir prosperando importando más energía del medio ambiente de la que gasta, logrando así una entropía negativa. Por ejemplo, una empresa en quiebra podría revitalizarse contratando a un nuevo director ejecutivo que mejore la forma en que la empresa transforma los insumos energéticos.
Otra característica de las organizaciones es la homeostasis dinámica, que infiere que todas las organizaciones exitosas deben poder lograr el equilibrio entre subsistemas. Por ejemplo, un departamento de ventas puede crecer muy rápidamente si tiene mucho éxito o aumenta la demanda de sus productos. Pero si la rama de fabricación de la empresa no puede seguir el ritmo de la actividad de ventas, toda la organización podría colapsar. Por lo tanto, los subgrupos deben mantener un estado de equilibrio aproximado a medida que se adaptan a las influencias externas.
Katz y Kahn también caracterizan los sistemas abiertos por equifinialidad. Este concepto sugiere que las organizaciones pueden alcanzar el mismo estado final por varios caminos diferentes. De hecho, el curso no es fijo y puede desarrollarse orgánicamente a medida que intervienen influencias tanto internas como externas.
SUBSISTEMAS
La teoría de los sistemas abiertos asume que todas las grandes organizaciones están compuestas por múltiples subsistemas, cada uno de los cuales recibe entradas de otros subsistemas y las convierte en salidas para su uso por otros subsistemas. Los subsistemas no están necesariamente representados por departamentos en una organización, sino que pueden parecerse a patrones de actividad.
Una distinción importante entre la teoría de sistemas abiertos y la teoría de la organización tradicional es que la primera asume una jerarquía de subsistemas, lo que significa que no todos los subsistemas son igualmente esenciales. Además, una falla en un subsistema no frustrará necesariamente todo el sistema. Por el contrario, las teorías mecanicistas tradicionales implican que un mal funcionamiento en cualquier parte de un sistema tendría un efecto igualmente sofocante. Esto podría compararse con tirar de un pasador de chaveta de la rueda de un kart; si lo hiciera, todo el vehículo quedaría inoperativo.
Al menos cinco subsistemas identificados por Katz y Kahn son importantes para el éxito de cualquier organización empresarial. Cada uno de estos subsistemas también puede estar compuesto por subsistemas. Por ejemplo, los subsistemas de producción son los componentes que transforman los insumos en productos. En una empresa manufacturera este subsistema estaría representado por actividades relacionadas con la producción. En la mayoría de las organizaciones comerciales, todos los demás subsistemas se construyen alrededor del subsistema de producción.
Los subsistemas de mantenimiento mantienen la participación social de los empleados en una organización. Las actividades de este grupo incluyen proporcionar beneficios y compensaciones que motiven a los trabajadores, crear condiciones de trabajo favorables, empoderar a los empleados y satisfacer otras necesidades de los empleados.
Los subsistemas adaptativos sirven para recopilar información sobre problemas y oportunidades en el entorno y luego responder con innovaciones que permitan a la organización adaptarse. El laboratorio de investigación de una empresa o el departamento de desarrollo de productos serían ambos parte de un subsistema adaptativo.
Los subsistemas de apoyo realizan funciones de adquisición y distribución dentro de una organización. Las actividades de adquisición incluyen la obtención de recursos, como empleados y materias primas, del entorno externo. Las divisiones de recursos humanos y compras generalmente se incluyen en este grupo. Las actividades de distribución o eliminación abarcan los esfuerzos para transferir el producto o servicio fuera de la organización. Los subsistemas de apoyo de este tipo incluyen las divisiones de ventas y marketing, los departamentos de relaciones públicas y los esfuerzos de cabildeo.
Los subsistemas de gestión dirigen las actividades de otros subsistemas de la organización. Estas funciones gerenciales establecen metas y políticas, asignan recursos, resuelven disputas y, en general, trabajan para facilitar la eficiencia de la organización.
CARACTERÍSTICAS ORGANIZATIVAS BÁSICAS
Las organizaciones difieren enormemente en tamaño, función y composición. Sin embargo, tres características de casi todas las organizaciones con más de unos pocos miembros son: (1) una división del trabajo; (2) una estructura de toma de decisiones; y (3) reglas y políticas formales.
Las organizaciones practican la división del trabajo tanto vertical como horizontalmente. La división vertical incluye tres niveles básicos: superior, medio e inferior. La función principal de los altos directivos, o ejecutivos, suele ser planificar la estrategia a largo plazo y supervisar a los mandos intermedios. Los gerentes intermedios generalmente guían las actividades diarias de la organización y administran la estrategia de nivel superior. Los gerentes y trabajadores de bajo nivel ponen la estrategia en acción y realizan las tareas específicas necesarias para mantener la organización en funcionamiento.
Las organizaciones también dividen el trabajo horizontalmente mediante la definición de grupos de tareas o departamentos y la asignación de trabajadores con las habilidades aplicables a esos grupos. Las unidades de línea realizan las funciones básicas del negocio, mientras que las unidades de personal apoyan a las unidades de línea con experiencia y servicios. Por ejemplo, el departamento de marketing (unidad de línea) podría contar con el apoyo del departamento de contabilidad (unidad de personal). En general, las unidades de línea se centran en el suministro, la producción y la distribución, mientras que las unidades de personal se ocupan principalmente de operaciones y controles internos o esfuerzos de relaciones públicas.
Las estructuras de toma de decisiones, la segunda característica organizativa básica, se utilizan para organizar la autoridad. Varían en su grado de centralización y descentralización. Las estructuras de decisión centralizadas se denominan organizaciones “altas” porque las decisiones importantes generalmente emanan de un nivel superior y se transmiten a través de varios canales hasta que alcanzan el extremo inferior de la jerarquía. Los jefes de todos los niveles tienen relativamente pocos empleados que les reporten directamente.
En contraste, las organizaciones planas, que tienen estructuras de toma de decisiones descentralizadas, emplean solo unos pocos niveles jerárquicos. Los pocos jefes o figuras de autoridad tienen muchos empleados que dependen directamente de ellos. Sin embargo, estas organizaciones suelen practicar alguna forma de empoderamiento de los empleados mediante el cual los individuos toman decisiones de forma autónoma. Las estructuras descentralizadas son más representativas de las teorías organizativas humanistas, mientras que las estructuras organizativas altas tradicionales son más mecanicistas. Además de satisfacer las necesidades humanas, las estructuras planas producen tiempos de respuesta más rápidos a las influencias internas y externas.
Las reglas y políticas formalizadas son la tercera característica organizativa estándar. Las reglas, políticas y procedimientos sirven como sustitutos de la orientación gerencial. Por ejemplo, pueden indicar los medios más eficientes para realizar una tarea o proporcionar estándares para recompensar a los trabajadores. El beneficio de las reglas formalizadas es que los gerentes tienen más tiempo para dedicarlo a otros problemas y oportunidades. La desventaja de las reglas es que a veces sofocan la creatividad y la autonomía de los trabajadores, reduciendo así su satisfacción y efectividad.
Por lo tanto, las organizaciones se pueden categorizar como informales o formales, según el grado de formalización de las reglas. En general, las organizaciones formales están orientadas a objetivos y son racionales, y la relación entre los individuos y la organización es comparativamente impersonal. Los subordinados tienen menos influencia sobre el proceso en el que participan, con sus funciones más claramente definidas. El caso extremo de una organización formal se parecería a la burocracia ideal de Weber.
Las organizaciones informales son aquellas que tienen relativamente pocas reglas o políticas escritas. En cambio, es más probable que los individuos adopten patrones de comportamiento que están influenciados por una serie de factores sociales y personales. Los cambios en la organización son con menos frecuencia el resultado de dictados autorizados y, más a menudo, el resultado de un acuerdo colectivo de los miembros. Las organizaciones informales tienden a ser más flexibles y más reactivas a las influencias externas. Pero también pueden disminuir la capacidad de los altos directivos para efectuar cambios rápidos.
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS BÁSICAS
ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Además de las tres características fundamentales de las organizaciones empresariales, existen dos tipos principales de estructuras: funcionales y divisionales. La mayoría de las empresas representan una amalgama de ambos y existen muchas variaciones. Las estructuras organizativas funcionales son más tradicionales. Departamentalizan la empresa en función de funciones clave. Por ejemplo, las actividades relacionadas con la producción, el marketing y las finanzas pueden agruparse en tres departamentos respectivos. Además, dentro de cada uno de ellos, las actividades se dividirían en subdepartamentos. Dentro del departamento de marketing, por ejemplo, podrían estar los departamentos de ventas, publicidad y promociones.
La ventaja de las organizaciones estructuradas funcionalmente es que típicamente logran una especialización laboral eficiente porque las personas con habilidades específicas pueden seguir una trayectoria profesional dentro de su departamento. Además, este tipo de estructura es relativamente fácil de comprender para los empleados. Por lo tanto, es más probable que se identifiquen con su grupo y disfruten de una sensación de logro a través de las ganancias del departamento. Finalmente, las estructuras funcionales reducen la duplicación de trabajo porque las responsabilidades están claramente definidas.
Por otro lado, las estructuras funcionales suelen ser divisivas, lo que hace que los departamentos se vuelvan adversarios y los empleados adopten comportamientos que beneficien a su departamento a expensas de la organización en general. Además, los empleados de los departamentos a menudo se vuelven miopes y pierden de vista los objetivos de toda la organización. Además, las estructuras funcionales no suelen aprovechar al máximo los talentos de los trabajadores y, a menudo, son menos reactivas a las influencias ambientales.
ESTRUCTURA DIVISIONAL.
Las empresas que emplean una estructura más divisional dividen la organización en unidades semiautónomas y centros de beneficio basados en actividades relacionadas con productos, clientes o geografía. Independientemente del grupo de actividad utilizado para segmentar la empresa, cada unidad opera como un negocio separado. Por ejemplo, una empresa puede dividirse en divisiones sur, oeste y este. O podría crear divisiones separadas para productos de consumo, industriales e institucionales. Nuevamente, dentro de cada división hay subdivisiones.
Un beneficio de una estructura divisional es que facilita la expansión porque la empresa puede agregar fácilmente una nueva división para enfocarse en una nueva oportunidad de ganancias sin tener que alterar significativamente los sistemas existentes. Además, la responsabilidad aumenta porque el desempeño de las divisiones se puede medir más fácilmente. Además, las estructuras divisionales permiten la toma de decisiones descentralizada, lo que permite a los gerentes con experiencia específica tomar decisiones clave en su área.
Los posibles inconvenientes de las estructuras divisionales incluyen la duplicación de esfuerzos y la falta de comunicación. Por ejemplo, es posible que las divisiones industriales y de consumo separadas de la misma empresa de aire acondicionado estén intentando desarrollar un mejor compresor. Además, las organizaciones divisionales, como las empresas estructuradas funcionalmente, pueden tener problemas para mantener a todos los departamentos enfocados en un objetivo general de la empresa. Un corolario es que la alta dirección a veces pierde contacto con los objetivos y el funcionamiento interno de cada división.
ESTRUCTURA DEL SECTOR.
Una variación de la estructura divisional se conoce como estructura sectorial. Esto lo emplean típicamente empresas muy grandes y diversificadas. Uno de los ejemplos más conocidos es General Electric Co., que fue pionera en el formato a mediados de la década de 1970. Los sectores suelen ser áreas operativas amplias definidas por el mercado y pueden combinar varias divisiones convencionales que producen bienes o servicios relacionados. Por ejemplo, algunos de los sectores de GE incluyen motores de aviones, iluminación y servicios de capital. La lógica detrás de la estructura del sector es encontrar un medio entre la centralización extrema y la descentralización extrema. Si una empresa tiene docenas de divisiones, podría ser poco práctico que todos los jefes de división reporten directamente al CEO. Por otro lado, debido a que la empresa es tan grande, puede que no sea posible o deseable fusionar divisiones y centralizarlas más. Al agrupar divisiones similares en sectores coherentes, el enfoque sectorial intenta hacer que las grandes organizaciones sean más enfocadas y manejables.
ESTRUCTURA MATRIZ.
Un enfoque menos tradicional (y menos común) es la estructura matricial, que enfatiza las relaciones de colaboración entre las diferentes partes de una organización. Bajo una estructura matricial, los individuos o departamentos tienen múltiples relaciones de informes, o al menos múltiples relaciones de consultoría. Esto es particularmente útil en proyectos grandes que requieren aportes de muchas áreas funcionales diferentes de la organización. Por ejemplo, una empresa puede tener un gerente de producto para cada una de sus líneas de productos, y estas personas pueden trabajar tanto con el personal de marketing como con el personal de producción para cumplir con su función. Además, cada uno puede colaborar periódicamente con otros gerentes de producto para mantener una estrategia de producto unificada. Si está dibujado en papel,
ESTRUCTURAS INTERNACIONALES.
Desde finales de la década de 1980, las empresas han prestado mayor atención a cómo se organizan sus actividades a través de las fronteras nacionales. El interés en estos temas de gestión internacional ha aumentado a medida que las estrategias del mercado global dominan cada vez más los objetivos corporativos. Los temas principales en las estructuras internacionales son la autonomía / singularidad local y cómo las unidades internacionales se relacionan entre sí y con la sede.
Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal han realizado un trabajo importante en esta área, resumiendo sus hallazgos en el libro de 1989 Managing Across Cultures, que fue actualizado y relanzado en 1998. Argumentan que la forma más antigua —y la menos efectiva— de estructura internacional es la estructura “global”, en la que las divisiones o subsidiarias internacionales siguen una supervisión detallada y relativamente inflexible desde la sede corporativa. Como resultado, la empresa tiende a operar de manera similar en todos los lugares siguiendo una fórmula determinada centralmente. En el otro extremo del continuo, Bartlett y Ghoshal citaron la organización “transnacional”, que permite que las condiciones y fortalezas locales influyan tanto en las prácticas locales como, si corresponde, en las prácticas mundiales. En esencia, la empresa transnacional intenta utilizar todos sus recursos en su máximo potencial, independientemente de su país de origen.
Por ejemplo, si una empresa abre o adquiere una nueva instalación de investigación en otro país y encuentra que las condiciones laborales y legales en ese país son ideales para las actividades de investigación y desarrollo (por ejemplo, acceso a una fuerza laboral altamente calificada, mínima intervención gubernamental), el la empresa puede decidir realizar toda su I + D en esa ubicación. Al mismo tiempo, las unidades regionales de marketing de una organización transnacional tienen la flexibilidad de adaptar los productos o el marketing a la audiencia local a fin de garantizar su relevancia. Ambos escenarios serían poco probables bajo la denominada estructura global.