Techo de cristal

“Techo de cristal” es el término que se utiliza para describir las barreras que impiden que las mujeres y las minorías asciendan a puestos directivos en empresas y organizaciones. La frase se utilizó por primera vez alrededor de 1985 o 1986. Las estadísticas proporcionadas por el Departamento de Trabajo de EE. UU. (DOL) indicaron que solo el 2 por ciento de los puestos gerenciales de alto nivel y el 5 por ciento de los puestos de juntas corporativas estaban ocupados por mujeres en 1987. Las mujeres y las minorías para quebrar los niveles superiores de la gestión empresarial se debe al techo de cristal. La Ley de Derechos Civiles de 1991 creó una Comisión de Techos de Vidrio para abordar estas desigualdades, tal como lo había hecho la Iniciativa de Techos de Vidrio, creada en 1989 por el DOL bajo el liderazgo de la Secretaria Lynn Martin.

Las estadísticas demuestran sin lugar a dudas que existía un techo de cristal mucho antes de que se introdujera el término. Estas barreras al progreso de las minorías habían desafiado previamente una definición clara pero, a fines de la década de 1980, el techo de cristal se convirtió en parte del lenguaje de la literatura sobre administración. Varios artículos en publicaciones como el Wall Street Journal detallaron el aumento de mujeres en puestos administrativos y de gestión, del 24 al 37 por ciento durante un período de 1976 a 1987. Sin embargo, el techo de cristal impidió que las mujeres ascendieran a puestos de alta dirección como se mencionó anteriormente. . El 24 de marzo de 1986, una sección especial de 32 páginas del Wall Street Journal contribuyó mucho a definir el techo de cristal para las mujeres. Le seguiría la inclusión de minorías. Este informe hizo mucho para iluminar el techo en el mundo empresarial. Utilizando entrevistas y datos para destacar los problemas, el informe de la revista fue la primera publicación histórica de una voz poderosa en la equidad en el empleo . Otro trabajo significativo se publicó en 1987. Patrocinado por el Center for Creative Leadership y escrito por Ann Morrison, Breaking the Glass Ceiling sintetizó los datos y las actitudes sobre las barreras invisibles, además de esbozar los problemas, proporcionó una fórmula para el éxito y describió el patrón del progreso futuro para romper el techo. Las conclusiones del estudio apuntaron a pocas diferencias verdaderas entre hombres y mujeres en cualidades psicológicas, emocionales o intelectuales; pero el estudio encontró que las contradicciones en las expectativas de las mujeres eran un factor importante en el techo de cristal. Se esperaba que las mujeres fueran duras pero que no mostraran características “machistas”; se esperaba que asumieran la responsabilidad pero que obedecieran las órdenes; y se esperaba que fueran ambiciosos pero que no esperaran un trato igualitario. Además, el techo de cristal se aplicó a las mujeres como grupo, no solo a las personas.

Los datos del DOL respaldaron las conclusiones independientes de los hallazgos del equipo del Center for Creative Leadership y los de Catalyst, una organización de investigación con sede en Nueva York que asesoraba a las corporaciones sobre cómo fomentar las carreras de las mujeres. El análisis del DOL de 94 sedes corporativas de Fortune 1000 empresas durante un período de tres años indicaron que de un total de casi 150.000 empleados, el 37,2 por ciento eran mujeres y el 15,5 por ciento eran minorías. De 31.184 empleados a nivel gerencial, 5.278 (16,9 por ciento) eran mujeres y 1.885 (6 por ciento) eran minorías. En el nivel ejecutivo, las mujeres representaban solo el 6.6 por ciento y las minorías un 2.6 por ciento aún menor. Otros estudios identificaron estadísticas similares, otro factor que reforzó otros hallazgos y eventualmente condujo a una mayor participación del DOL. En un estudio separado, Catalyst también identificó una pared de vidrio, una restricción a la movilidad lateral de las mujeres, tan necesaria para adquirir experiencia corporativa relevante. La organización estudió las tendencias de empleo y avance de las mujeres en los servicios financieros, la manufactura, industrias de alimentos y bebidas, comercialización minorista de moda y corporaciones de alta tecnología. Las mujeres se enfrentan a este muro de cristal al principio de sus carreras y pierden oportunidades para progresar. capacitación. Siguiendo la pared, el techo de cristal limita naturalmente el avance hacia arriba.

LA INICIATIVA DEL TECHO DE VIDRIO

El techo de cristal se extiende más allá del entorno empresarial. Entre las primeras instituciones en reconocer la existencia de barreras invisibles estuvo el gobierno federal. El reconocimiento de los cambios dramáticos en la economía y la fuerza laboral apareció en un formidable informe publicado por el DOL en 1987. Workforce 2000 fue un documento de 117 páginas que ayudó a aumentar la conciencia sobre el papel de las mujeres y las minorías; también definió el llamado “techo de cristal” con sus diversas barreras. Fuera de la fuerza laboral 2000 desarrolló la Glass Ceiling Initiative, un programa del DOL destinado a realizar un estudio de las empresas estadounidenses para identificar los problemas, las causas y las soluciones del techo. La fuerza impulsora de la iniciativa fue Elizabeth Dole, secretaria de trabajo en la administración del presidente George Bush. La Iniciativa de Techos de Cristal exigía que se iniciara una investigación en el otoño de 1989. Se seleccionarían al azar nueve empresas de la lista Fortune 500 (que representan una amplia gama de negocios) para su revisión. Se llevaron a cabo revisiones de cumplimiento independientes para explorar completamente el techo de cristal. Los objetivos declarados fueron promover una fuerza laboral diversa; promover una conducta empresarial conducente a la resolución cooperativa de problemas; promover igualdad de oportunidades; y, para establecer un modelo DOL para revisiones futuras en todos los niveles gerenciales. La Oficina de Programas de Cumplimiento de Contratos Federales (OFCCP) del departamento se encargó de realizar las revisiones.

La iniciativa tenía cuatro componentes principales: (1) educar a los funcionarios del DOL; (2) realizar revisiones; (3) promover los esfuerzos para eliminar las barreras al avance de las minorías; y (4) recompensar a los contratistas que demostraron esfuerzos ejemplares. El programa fue diseñado para producir resultados específicos, incluida la identificación de barreras, la eliminación de problemas y la concienciación sobre estas barreras y la discriminación resultante. En febrero de 1991 Lynn Martin reemplazó a Elizabeth Dole y heredó el liderazgo de Glass Ceiling Initiative. El primer informe de los estudios extensos se publicó el 8 de agosto de 1991.

Ninguna de las nueve empresas analizadas fue citada por prácticas discriminatorias, pero algunas de ellas no cumplieron plenamente con todas las medidas de acción afirmativa. requisitos. El DOL se dio cuenta de que una revisión de una muestra tan pequeña no era un estudio especialmente científico, pero encontró una amplia evidencia de que el progreso de las mujeres y las minorías en los puestos gerenciales estaba bloqueado por mucho más que las calificaciones y las direcciones profesionales. La iniciativa encontró barreras organizativas y de actitud como fuertes obstáculos para el avance de las minorías. Estas barreras incluían tres categorías principales. Primero fueron las prácticas de reclutamiento que se centraron en el boca a boca y las redes de referencia. Además, las empresas de búsqueda de ejecutivos y las empresas de referencia de empleo utilizadas por las empresas ignoraron muchos requisitos de acción afirmativa / igualdad de oportunidades de empleo. En segundo lugar, las mujeres y las minorías a menudo no disponían de varias oportunidades de promoción profesional. Estos incluyeron experiencias de formación de credenciales como educación avanzada, prácticas de desarrollo y asignaciones esenciales para la mejora de la carrera. El informe fue más allá y llegó a la conclusión de que si no había un techo de cristal, había un punto más allá del cual las mujeres y las minorías no habían avanzado. El avance de las minorías se consideró más restrictivo que el de las mujeres. Las corporaciones generalmente ignoraron la responsabilidad de monitorear el acceso igualitario y las oportunidades de avance, así como los sistemas de compensación. En general, los datos de la investigación no respaldaron los patrones de ubicación y, finalmente, hubo una grave falta de mantenimiento de registros adecuados. El informe también encontró que el techo existía a un nivel más bajo de lo que se suponía anteriormente. En resumen,

La respuesta a la Iniciativa del Techo de Cristal fue predecible: críticas por fallas en la metodología y el pequeño tamaño de la muestra. Pero el DOL mantuvo las conclusiones e instó al cambio y al cumplimiento. Casi de inmediato, el departamento continuó con las revisiones de cumplimiento en una segunda ronda de revisiones de seguimiento. El informe de esta serie de OFCCP, Pipelines of Progress, se publicó en agosto de 1992. Pipelines of Progress tenía un enfoque de buenas / malas noticias: el número de minorías y mujeres que participaban en niveles superiores de dirección había aumentado, pero el futuro del cambio seguía estando limitado por el techo siempre presente. Las empresas habían adoptado la formación en diversidad y la igualdad de oportunidades había recibido un renovado énfasis. Sin embargo, los mismos empleadores no habían podido contratar para la alta dirección de un grupo de candidatos diverso y no habían proporcionado formación a las minorías ni a las mujeres. Las mujeres con logros educativos iguales o superiores ganaban menos en promedio que los hombres en puestos de nivel superior. El liderazgo empresarial carecía de un compromiso firme con la responsabilidad organizativa de la igualdad de oportunidades de empleo. Las mujeres expresaron su preocupación por el acceso a la movilidad, citado como necesario para ascender en la escalera corporativa y estar sujetos a diferentes expectativas de las medidas de desempeño. Finalmente, Pipelines of Progress identificaron medidas creativas que funcionaron. Estos incluyeron el seguimiento del progreso de las mujeres y las minorías con potencial de avance, garantizar el acceso equitativo a las oportunidades de desarrollo corporativo, crear un entorno para un lugar de trabajo libre de prejuicios y hacer un esfuerzo consciente para contratar mujeres calificadas y minorías en puestos profesionales de nivel de entrada. El DOL confirmó una vez más su compromiso de identificar y eliminar el techo de cristal.

En el mismo año, se publicó una segunda edición de Breaking the Glass Ceiling de Morrison, en la que se citan los avances logrados en la superación de las barreras, pero aún se critican las medidas correctivas que aún no se han promulgado. Pero el evento más significativo después del trabajo de la Iniciativa de Techos de Vidrio fue la aprobación de la Ley de Derechos Civiles de 1991 que incluyó una legislación designada como la Ley de Techos de Vidrio de 1991. Patrocinada por, entre otros, el senador de Kansas Robert Dole, la Ley de Techos de Vidrio realizó un seguimiento de las conclusiones iniciales de la iniciativa mediante la creación de la Comisión de Techos de Cristal.

LA COMISIÓN DE TECHOS DE VIDRIO

Tomando el impulso de la Iniciativa de Techo de Vidrio, la Comisión de Techo de Vidrio se estableció para estudiar cómo las empresas ocupaban puestos de gestión y toma de decisiones, las políticas corporativas destinadas a brindar oportunidades de mejora de la carrera y las habilidades, y los programas y paquetes de compensación actuales. El propósito de los estudios fue desarrollar recomendaciones destinadas a eliminar las barreras para promover las carreras de las mujeres y las minorías; en pocas palabras, para romper el techo de cristal. Casi pasaron desapercibidos dos hechos: que había una mayor conciencia sobre el techo de cristal y que el Congreso de los Estados Unidos había admitido que había un techo de cristal. La membresía de la comisión incluyó 21 miembros — 6 nombrados por el presidente, 6 más seleccionados por decisión conjunta del Presidente de la Cámara y el Líder de la Mayoría del Senado, 1 miembro designado por la mayoría y los líderes minoritarios de la Cámara y el Senado, y 2 miembros de la Cámara y 2 del Senado; fue presidido por el secretario de trabajo. Se consideró la posibilidad de nombrar representantes de organizaciones de mujeres y de minorías, líderes empresariales reconocidos por tener actitudes positivas sobre la igualdad de oportunidades de empleo y académicos u otras personas con experiencia en cuestiones de empleo, todos con la intención de crear un equilibrio viable. La comisión debía celebrar al menos cinco reuniones abiertas para escuchar a una amplia base de electores. Estas reuniones se organizaron con el fin de recopilar información sobre todas las cuestiones laborales que afectan a mujeres y hombres. Se podrían utilizar consultores y expertos dentro del poder presupuestario de la comisión. La ley fijó una fecha de 15 meses para la presentación de un informe al presidente y al Congreso, pero al mismo tiempo le dio a la comisión una vida útil de cuatro años. Teniendo en cuenta la historia pasada de una falta de comprensión comprensiva y conciencia de las preocupaciones laborales de las mujeres y las minorías, el establecimiento de la Comisión del Techo de Cristal fue un hecho notable.

Incluso antes de la reunión inicial de la comisión, el alcance del organismo se definió con mayor claridad. En primer lugar, se consideró que la promoción de la diversidad de la fuerza laboral formaba parte de la función del grupo. A medida que avanzaban las entrevistas para los miembros de la comisión, la tarea se amplió para incluir pequeñas y medianas empresas y una relación de trabajo con la Administración de Pequeñas Empresas. (SBA). Las operaciones de pequeñas empresas emplearon a 54,3 millones de estadounidenses. Las estadísticas mostraron que las mujeres habían iniciado nuevos negocios a una tasa dos veces mayor que la de los hombres a fines del siglo XX, un beneficio indirecto del techo de cristal para las mujeres en los negocios. Los negocios de propiedad de negros habían crecido alrededor del 40 por ciento, los de propiedad de hispanoamericanos en un 80 por ciento y los negocios de propiedad de estadounidenses de origen asiático habían aumentado más del 90 por ciento. Pipelines of Progress había identificado una tendencia según la cual las mujeres y las minorías eran juzgadas por lo que habían hecho, mientras que los hombres eran evaluados por lo que podían hacer. Los hallazgos de la Iniciativa del Techo de Vidrio se combinaron con los datos y varias hipótesis como base para el trabajo de la comisión.

En septiembre de 1992, los miembros de la comisión nombrados incluían negros, mujeres, un hispanoamericano y Henry Tang, un asiáticoamericano y vicepresidente de Solomon Brothers en Nueva York. Dos de los miembros más abiertos fueron Carol Cox Wait, presidenta y directora ejecutiva. del Comité para un Presupuesto Federal Responsable y jefe de un grupo de consultoría, y J. Alphonso Brown, fundador de Brown Consulting Group. El senador Dole también fue miembro. Antes de la primera sesión de la comisión, el secretario de Trabajo Martin, como presidente, solicitó la opinión de la gerencia de los medios de comunicación como New York Times Company, Time Inc. y 20 presidentes de universidades. También indicó que una tercera ronda de revisiones de cumplimiento de OFCCP se enfocaría en una organización de medios y una institución de educación superior.

La reunión inicial se llevó a cabo en Washington el 2 de octubre. Brown cuestionó inmediatamente el equilibrio, según el cual los problemas de las mujeres superaban las preocupaciones de las minorías. Ante una audiencia de mujeres en su mayoría blancas, Martin le aseguró que la comisión intentaría ser sensible a todos los grupos. Tang advirtió sobre el impacto económico de gran alcance de los efectos del techo de cristal. Los lugares de reunión futuros incluyeron Kansas City, Atlanta, Los Ángeles, Dallas y Nueva York, con otros posibles. En noviembre, las revisiones de cumplimiento se ampliaron para incluir proveedores de atención médica, instituciones de servicios financieros y bufetes de abogados. Después de las elecciones presidenciales de 1992, Martin renunció a su puesto en el gabinete; en la nueva administración del presidente Bill Clinton, el nuevo Secretario de Trabajo Robert Reich nombró a Joyce Miller como directora ejecutiva de la Comisión de Techos de Vidrio en abril de 1993. Miller había sido anteriormente vicepresidenta y directora de servicios sociales del Sindicato Amalgamado de Trabajadores de la Ropa y Textiles, y continuó expandiendo agresivamente la enfocar. En junio, se agregó a los estudios una gama más amplia de trabajos distintos de los puestos de alta dirección, especialmente aquellos en el “piso de barro”, o trabajos sin salida, de bajo estatus y bajos salarios.

Otras agencias y organizaciones celebraron sus propias audiencias o conferencias en el techo de cristal. En junio de 1993, el Comité de Pequeñas Empresas del Congreso programó una audiencia y, en el Women’s National Democratic Club el mismo mes en Washington, un foro de techo de cristal se reunió con más revelaciones sobre las mujeres en el empleo. Para muchas mujeres, los estereotipos sobre las empleadas, que llevaron a una banda estrecha de comportamiento aceptable para las mujeres, y las diferencias en sus patrones de aprendizaje relacionados con el trabajo contribuyeron al techo. Una encuesta mostró que un mayor porcentaje de mujeres tenía una tendencia más fuerte hacia el desarrollo personal que los hombres, pero se necesitaba más énfasis en los estilos técnicos de aprendizaje. Estas y otras conclusiones movieron el techo más allá de la conciencia y hacia el reconocimiento de los hogares.

La primera reunión de la comisión bajo la presidencia de Clinton se celebró a finales de junio de 1993. Además de reiterar el compromiso de eliminar las barreras, la comisión reconoció un cambio sutil pero significativo, basado en la premisa de que el techo de cristal se construyó primero y más bajo para las minorías que para las mujeres. La redacción de la frase mujeres y minorías se modificó para incluir minorías y mujeres para reflejar este énfasis.

Se celebró una audiencia fundamental en Dallas a principios de diciembre. Los convenios se introdujeron como una nueva estrategia para penetrar y romper el techo. El pacto era un acuerdo organizacional corporativo para revelar cómo las mujeres y las minorías avanzaban hacia puestos de alta dirección. El gobierno de la ciudad de Dallas había alentado a más de 200 empresas con contratos con la ciudad a que se hicieran públicas en relación con el avance de las minorías, y el siguiente objetivo era un pacto de mujeres. Los programas de tutoría fueron citados como una solución de trabajo para el avance de las minorías. Otras direcciones incluyeron programas de pasantías de verano para minorías y mujeres, así como reclutamiento en universidades y colegios tradicionalmente afroamericanos. Mientras observa un progreso lento, la comisión escuchó a una amplia gama de empresas, desde baloncesto profesional hasta bufetes de abogados. Los miembros de la comisión estuvieron de acuerdo en un ingrediente clave para el éxito: el compromiso de la alta dirección. En una entrevista posterior a la audiencia, el director Miller señaló las soluciones, no el problema. Ella dijo que el enfoque había cambiado desde la participación inicial del DOL para incluir a cualquiera que quisiera ascender en la fuerza laboral. Los nativos americanos y los trabajadores discapacitados fueron parte del enfoque. Dado que el 64 por ciento de los nuevos participantes en el mercado laboral eran mujeres o minorías, el límite eliminaría una gran cantidad de talentos y habilidades de un gran ejército de trabajadores. Sólo un programa de diversidad garantizaría la eliminación de las barreras en el empleo, lo que Miller denominó “negocios inteligentes”.

La audiencia de abril de 1994 se celebró en Cleveland, donde se le dijo a la comisión que romper el techo de cristal era una tarea abrumadora. Un testigo informó que las barreras eran más fuertes que nunca en el comercio minorista. La ingeniería se consideraba otra área en la que el progreso estaba muy por detrás de las expectativas. Las minorías y las mujeres contratadas con el mismo salario inicial que los hombres se quedaron atrás rápidamente en un campo (la ingeniería) dominado por actitudes paternalistas. Se presentó evidencia de que no había equidad en los deportes profesionales. El subdirector de la OFCCP señaló que, en general, los directores ejecutivos ahora entendían el objetivo y que las revisiones de cumplimiento serían 40 en 1994, con un número igual preparado para 1995.

En junio de 1994, Miller renunció a su cargo de director ejecutivo para convertirse en asesor sobre reforma del sistema de salud del Secretario de Trabajo Reich. Rene Redwood fue nombrado nuevo director. La experiencia previa de Redwood incluyó el trabajo como consultora y directora de la oficina de distrito de la congresista del Distrito de Columbia Eleanor Holmes Norton. En la reunión de agosto de la comisión en Atlanta, Redwood anunció que la comisión presentaría un informe antes del 1 de enero de 1995. Comentó que el informe sería pragmático y aplicable y no se dejaría de lado para ignorarlo. En la reunión final en septiembre, el secretario Reich repitió declaraciones anteriores de que la eliminación del techo de cristal tenía que comenzar en la cima de las organizaciones. Comparó el techo con la imponente presencia arquitectónica del Capitol Dome en Washington. A pesar de la serie de foros abiertos y varios testimonios que representan numerosos intereses minoritarios, muchos miembros de la Comisión del Techo de Cristal sintieron que aún les faltaba la información sustancial necesaria para su informe al Congreso sobre las causas de la discriminación. La miembro Carol Cox Wait expresó su preocupación por el desperdicio de tres millones de dólares de los contribuyentes al no identificar las causas fundamentales del problema. Tang estuvo de acuerdo, citando la falta de nuevos conocimientos. Varios miembros de la comisión querían mantener la fecha del informe de enero de 1995, pero aún así poder proporcionar materiales e información adicionales en un momento posterior. A pesar de la serie de foros abiertos y varios testimonios que representan numerosos intereses minoritarios, muchos miembros de la Comisión del Techo de Cristal sintieron que aún les faltaba la información sustancial necesaria para su informe al Congreso sobre las causas de la discriminación. La miembro Carol Cox Wait expresó su preocupación por el desperdicio de tres millones de dólares de los contribuyentes al no identificar las causas fundamentales del problema. Tang estuvo de acuerdo, citando la falta de nuevos conocimientos. Varios miembros de la comisión querían mantener la fecha del informe de enero de 1995, pero aún así poder proporcionar materiales e información adicionales en un momento posterior. A pesar de la serie de foros abiertos y varios testimonios que representan numerosos intereses minoritarios, muchos miembros de la Comisión del Techo de Cristal sintieron que aún les faltaba la información sustancial necesaria para su informe al Congreso sobre las causas de la discriminación. La miembro Carol Cox Wait expresó su preocupación por el desperdicio de tres millones de dólares de los contribuyentes al no identificar las causas fundamentales del problema. Tang estuvo de acuerdo, citando la falta de nuevos conocimientos. Varios miembros de la comisión querían mantener la fecha del informe de enero de 1995, pero aún así poder proporcionar materiales e información adicionales en un momento posterior. muchos miembros de la Comisión del Techo de Cristal sintieron que aún les faltaba la información sustancial necesaria para su informe al Congreso sobre las causas de la discriminación. La miembro Carol Cox Wait expresó su preocupación por el desperdicio de tres millones de dólares de los contribuyentes al no identificar las causas fundamentales del problema. Tang estuvo de acuerdo, citando la falta de nuevos conocimientos. Varios miembros de la comisión querían mantener la fecha del informe de enero de 1995, pero aún así poder proporcionar materiales e información adicionales en un momento posterior. muchos miembros de la Comisión del Techo de Cristal sintieron que todavía les faltaba la información sustancial necesaria para su informe al Congreso sobre las causas de la discriminación. La miembro Carol Cox Wait expresó su preocupación por el desperdicio de tres millones de dólares de los contribuyentes al no identificar las causas fundamentales del problema. Tang estuvo de acuerdo, citando la falta de nuevos conocimientos. Varios miembros de la comisión querían mantener la fecha del informe de enero de 1995, pero aún así poder proporcionar materiales e información adicionales en un momento posterior.

Durante el otoño de 1994, se anunciaron varios juicios importantes contra los autores del techo de cristal. En septiembre, Georgia Power, Marriott International y WordPerfect Corp. acordaron pagar un total de casi $ 500,000 a 68 mujeres y empleados de minorías a quienes se les pagó un salario más bajo que otros que realizaban un trabajo similar. Georgia Power, con sede en Atlanta, acordó pagar más de $ 210,000 a 23 personas, Marriott otorgó $ 167,000 a 40 miembros del personal de alto nivel y WordPerfect realizó pagos de aproximadamente $ 140,000 a solo cinco empleados. Estos premios siguieron a un acuerdo en septiembre de 1993 de casi $ 600,000 pagados a un grupo de 52 mujeres por el Hospital Fairfax en el norte de Virginia. Otro premio significativo del jurado en noviembre de 1994 pagó $ 343,000 a una mujer empleada por Hondo Inc.,

INFORMES Y
RECOMENDACIONES DE LA COMISIÓN

El 8 de marzo de 1995, la comisión votó a favor de aceptar el informe final. Diecinueve miembros votaron afirmativamente, uno no indicó un voto y otro se retiró de la comisión debido a limitaciones de tiempo. El informe, Bueno para las empresas: aprovechar al máximo el capital humano de la nación, fue difundido el 16 de marzo. Las críticas al techo dominaron el informe, que indicó que el 60 por ciento de la población del país está representada en el 7 por ciento de los puestos de trabajo. El informe calificó el progreso de una lentitud desalentadora a pesar del reconocimiento por parte del liderazgo empresarial estadounidense de la existencia de un techo de cristal, un límite que el informe final caracterizó como una barrera para el avance de las mujeres y las minorías en los puestos de alta dirección en tres niveles: gobierno, negocios y sociedad. Las minorías y las mujeres expresaron consternación e ira por el techo, a pesar de las promesas corporativas de corregir los problemas. Para proporcionar ejemplos positivos de ruptura del techo de cristal,

El informe inicial fue decepcionante en la medida en que no se incluyeron recomendaciones. La Comisión del Techo de Cristal, después de cuatro años, todavía se enfrentaba a la tarea de acordar recomendaciones para eliminar las barreras. Pero los sucesos posteriores de 1995 no trajeron un consenso entre los miembros de la comisión hasta noviembre. En junio, la Glass Ceiling Commission se reunió en Williamsburg para desarrollar recomendaciones preliminares y abordar el concepto de “solo mujeres”, que ignoraba a los negros. La comisión no sorprendió a nadie con el hallazgo de que el 97 por ciento de los gerentes senior en Fortune 1000 industrials y Fortune 500 empresas son blancas o que entre el 95 y el 97 por ciento son hombres. El hecho de que el restante 3 a 5 por ciento sean mujeres blancas reforzó aún más la decisión de agrupar a los negros con las mujeres como las afectadas por el techo. Los miembros de la comisión no llegaron a un acuerdo sobre las recomendaciones en la sesión de Williamsburg, pero produjeron una copia de trabajo de las propuestas y recomendaciones. Las propuestas incluían la agrupación de mujeres y negros como víctimas de discriminación y la eliminación de los denominados “dos” o mujeres negras contando en dos categorías —negros y mujeres— de quienes ascienden en la escala gerencial. Más radical entre las propuestas de la comisión fue una llamada para exigir a la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) para divulgar la raza y el origen étnico, así como el salario de todos los miembros de la junta y los funcionarios de las empresas que cotizan en bolsa. Otras propuestas se centraron en una campaña en los medios de comunicación para presentar los aspectos positivos de las mujeres en el lugar de trabajo y celebrar una conferencia nacional anualmente para promover y discutir las ideas y el progreso del techo de cristal.

Las recomendaciones preliminares que se desarrollaron fueron generalizaciones radicales, como eliminar el uso de la palabra “minoría” y brindar capacitación en sensibilidad en el sistema educativo. Otros pidieron tolerancia cero con los estereotipos y la discriminación en el lugar de trabajo, y la selección de ejecutivos comprometidos con la diversidad. Otra recomendación fue que los incentivos vinculados a romper el techo de cristal deberían estar relacionados con el salario. Los objetivos educativos incluyeron incorporar el concepto de diversidad en los programas de las escuelas de negocios, reflejar una mayor diversidad en los programas de pasantías y utilizar líderes empresariales comunitarios como modelos a seguir en las escuelas. El sentimiento general fue que había pocas posibilidades de llegar a un acuerdo sobre las recomendaciones.

Junio ​​se convirtió en julio y la comisión se reunió en Washington, DC, los días 21 y 22 de julio. Una vez más, hubo poco acuerdo sobre las recomendaciones, pero hubo consenso en varios frentes. Los intentos de la Comisión de abordar la acción afirmativa se vieron aliviados en parte por el respaldo del presidente Clinton a la acción afirmativa el día anterior a la reunión de la comisión. Hubo acuerdo sobre la necesidad de revisar la Ley de Igualdad Salarial y actualizar las pautas de la OFCCP para reflejar los 15 años de cambio desde que comenzó el programa. El problema de que la SEC divulgue información sobre género y raza sobre los funcionarios y miembros de la junta todavía creó una división entre los miembros de la comisión. A fines de agosto de 1995, la comisión se había apartado del tema de la SEC y estaba circulando entre sus miembros una lista preliminar de recomendaciones. La comisión desarrolló una definición clara de acción afirmativa: “La acción afirmativa se trata de abrir el sistema a todos y proporcionar un clima en el que todos tengan la oportunidad de tener éxito de acuerdo con sus esfuerzos y habilidades”. La comisión también alentó a retener a las mujeres y las minorías cuando las empresas reduzcan su tamaño.

El 22 de noviembre de 1995 se publicó el informe final. El informe , titulado Una inversión sólida: aprovechando al máximo el capital humano de la nación, incluyó 12 recomendaciones, 8 dirigidas a las empresas y el resto al gobierno federal. La mayoría eran predecibles, pero el simple hecho de que las recomendaciones estuvieran ahora en su forma definitiva y listas para su publicación supuso un alivio para la comisión. Varios líderes empresariales, empresas consultoras y grupos de defensa de las mujeres reaccionaron con una mezcla de aprobación, alivio y preocupación.

Las recomendaciones eran generalidades arrolladoras, pero todas apuntaban a la necesidad de romper el techo de cristal. El informe instó a las empresas y al gobierno a trabajar mano a mano para aumentar la conciencia pública sobre la información sobre raza y género en la fuerza laboral. Se pidió al gobierno federal que “pusiera fin a la discriminación sistemática” presentando demandas colectivas basadas en patrones y prácticas y ampliando la investigación de los contratistas federales.

Las ocho recomendaciones dirigidas a las empresas incluían, como era de esperar, la contratación y formación de mujeres y minorías y la incorporación de la diversidad en la planificación estratégica. La comisión recomendó que los ejecutivos corporativos sean educados sobre las fortalezas y debilidades de una fuerza laboral diversa y los desafíos que presenta el futuro del lugar de trabajo. Se alentó a las corporaciones a iniciar políticas favorables a la familia y adoptar altos estándares de desempeño para los empleados. También se alentó a todas las empresas a publicar datos relacionados con el género y el origen étnico de sus funcionarios y miembros de la junta. Estas recomendaciones no representaron un pensamiento nuevo a los ojos de la mayoría de los observadores, pero su incorporación en un informe al presidente le dio legitimidad a la comisión ”.

Las recomendaciones del gobierno incluyeron buscar formas de aumentar el acceso a los datos sobre diversidad; actualizar las políticas contra la discriminación para reflejar las tendencias, prácticas y leyes actuales en el lugar de trabajo y sociales; y examinar de cerca las prácticas de la OFCCP que estaban obstaculizando la contratación y el avance de las minorías y las mujeres. Una recomendación final de la comisión se centró en las agencias gubernamentales que recopilaron datos sobre género y raza, pidiéndoles que suspendieran la práctica de la doble contabilización, por la cual una mujer negra figuraba en dos categorías: por raza y por sexo.

REACCIONES AL
TRABAJO DE LA COMISIÓN Y HECHOS POSTERIORES

Una muestra de reacciones de varios grupos afectados e interesados ​​indica una revisión mixta. La recopilación de datos, que no estaba claramente especificada, y algunas de las recomendaciones finales dirigidas al gobierno federal requerirían legislación. Las recomendaciones comerciales eran en general coherentes con las prácticas y políticas actuales y no representaban ninguna solución realista a largo plazo. Edwin Bowman de Organization Resources Counselors, Inc. dijo que las recomendaciones son equilibradas, realistas y buenos planes de acción. Kelly Jenkins, del Comité Nacional de Equidad Salarial, consideró que la divulgación de información sobre género y raza para el personal gerencial de nivel superior era inútil sin los datos salariales adjuntos. Nancy Kreiter de Mujeres Empleadas con sede en Chicago aprobó el informe y su mayor uso de la acción afirmativa y la aplicación de las leyes de discriminación. Gary D. Browne, director de programas de igualdad en el Centro Interreligioso de Responsabilidad Corporativa de Nueva York, quedó decepcionado con la naturaleza moderada de las recomendaciones. Browne fue especialmente crítico cuando se trataba de la OFCCP, sintiendo que las recomendaciones hicieron poco para fortalecer su papel. En general, solo el tiempo dirá si las recomendaciones finales de la comisión resultan efectivas. se mostró decepcionado con la naturaleza moderada de las recomendaciones. Browne fue especialmente crítico cuando se trataba de la OFCCP, sintiendo que las recomendaciones hicieron poco para fortalecer su papel. En general, solo el tiempo dirá si las recomendaciones finales de la comisión resultan efectivas. se mostró decepcionado con la naturaleza moderada de las recomendaciones. Browne fue especialmente crítico cuando se trataba de la OFCCP, sintiendo que las recomendaciones hicieron poco para fortalecer su papel. En general, solo el tiempo dirá si las recomendaciones finales de la comisión resultan efectivas.

Desde que la Glass Ceiling Commission emitió sus recomendaciones, varios eventos ayudan a ilustrar el nivel de compromiso para romper las barreras que enfrentan las mujeres y las minorías en el empleo. Aunque estas instancias seleccionadas no representan un cambio radical en las prácticas y actitudes corporativas, son ejemplos de cómo algunos empleadores han respondido a los problemas de diversidad, discriminación y promoción. En enero de 1986, un proveedor de servicios de salud de Richmond, Trigon Blue Cross / Blue Shield, acordó pagar más de $ 500,000 a los solicitantes de minorías y las empleadas en virtud de un acuerdo de la OFCCP. El Miami Herald recibió un premio de techo de cristal, el premio nacional Francis Perkins / Elizabeth Hanford Dole por la diversidad y la excelencia en la gestión ejecutiva estadounidense. Anunciado en marzo de 1996, el premio se otorgó por el compromiso sostenido del periódico con la promoción de las mujeres y las minorías. Desafortunadamente, fue el último premio Perkins / Dole otorgado.

Casi un año después de que se anunciaran las recomendaciones de la comisión, Catalyst, una organización de investigación y publicidad sin fines de lucro respaldada por corporaciones, firmas profesionales y fundaciones sin fines de lucro, publicó el Censo Catalyst de Mujeres Funcionarias Corporativas y Mejores Ganadores. El informe llegó a la conclusión de que solo 57 de los 2.430 puestos corporativos más importantes estaban ocupados por mujeres y que solo 50 (2 por ciento) de los principales ingresos corporativos eran mujeres. Un estudio de diciembre de 1997 de la Organización Internacional del Trabajo Llegó a la conclusión de que, a nivel internacional, había más mujeres en puestos de dirección media, pero el techo de cristal seguía negando los ascensos a puestos superiores. A las mujeres de Canadá y Estados Unidos les ha ido mejor que a la mayoría del mundo, y el informe es especialmente crítico con Japón y los países de la Unión Europea. Finalmente, un estudio completado para el Servicio Postal de los Estados Unidos (USPS) aplaudió los esfuerzos de diversidad de USPS pero concluyó que el techo de cristal todavía existe. Las tendencias nacionales aún respaldan los hallazgos del estudio de USPS.

Para las mujeres y las minorías, el techo de cristal sigue siendo una barrera para los puestos de trabajo en la dirección media y alta. Como muchas comisiones gubernamentales, la Comisión del Techo de Cristal dedicó una cantidad considerable de tiempo, dinero y esfuerzo a proporcionar pautas para que las empresas y las agencias gubernamentales rompieran el techo de cristal. Desafortunadamente, ha sucedido muy poco para detener las tendencias que bloquean la movilidad ascendente de muchos estadounidenses en el lugar de trabajo, y el techo de cristal permanece firmemente en su lugar como un obstáculo para el avance de las mujeres y las minorías.

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