Psicología Industrial / Organizacional

¿Que es la psicología industrial / organizacional?

La psicología industrial / organizacional (110) es la aplicación o extensión de métodos y principios psicológicos para la solución de problemas organizacionales y laborales. Más comúnmente, la psicología 1/0 se ocupa de los problemas causados por el desempeño humano y los que afectan el desempeño humano dentro de los contextos organizacionales. En concreto, esto implica, entre otras cosas,

la realización de estudios sobre el comportamiento organizacional y las interacciones trabajador-gerencia,
analizar la cultura corporativa y las interacciones individuales / grupales
desarrollar y evaluar técnicas de selección y evaluación de empleados
evaluar el liderazgo corporativo y las estrategias de motivación de los empleados
Identificar las causas y las soluciones a los conflictos internos.
asesorar a la gestión del potencial impacto psicológico y social de las políticas corporativas

Los psicólogos de I / 0 emplean la medición psicológica y los hallazgos de la investigación relacionados con las habilidades humanas, la motivación, la percepción y el aprendizaje para buscar mejorar el ajuste entre las necesidades de la organización del trabajo y las de las personas que la pueblan.

Normalmente, la formación en psicología de E / S requiere una maestría o un doctorado. Los profesionales también pueden estar afiliados a una o más asociaciones profesionales para el campo. La Sociedad de Psicología Industrial-Organizacional (STOP), la principal organización profesional que representa a los psicólogos del 1/0 y una división de la Asociación Americana de Psicología, tenía alrededor de 2,000 miembros en 1999.

HISTORIA

ORÍGENES.

La psicología de E / S tiene sus raíces en el movimiento de finales del siglo XIX para estudiar y medir las capacidades y los motivos humanos. Algunos de los primeros psicólogos, al señalar la naturaleza práctica de la investigación psicológica, buscaron aplicar los hallazgos a los problemas empresariales. En respuesta a la insistencia de algunos ejecutivos de publicidad, uno de esos primeros psicólogos, Walter Dill Scott, The Theory of Advertising (1903), generalmente considerado como el primer libro que vincula la psicología y el mundo empresarial. Le siguió La psicología de la publicidad (1908). Otro fundador del campo fue Hugo Munsterberg (1863-1916), un psicólogo nacido en Alemania que enseñaba en la Universidad de Harvard y que en 1913 publicó La psicología de la eficiencia industrial. El libro de Muinsterberg estuvo fuertemente influenciado por la fascinación por la eficiencia humana tan bien representada en el trabajo de Frank y Lillian Gilbreth y Frederick W. Taylor (1856-1915).

Cuando Estados Unidos entró en la Primera Guerra Mundial en 1917, la psicología aplicada realmente se hizo realidad. Los comités de psicólogos investigaron la moral, la motivación y la prevalencia del deterioro psicológico de los soldados. Además, los psicólogos desarrollaron una prueba de inteligencia administrada en grupo llamada Army Alpha. Si bien se realizaron pruebas a 1.726.000 hombres y oficiales alistados, se hizo poco uso de los resultados en ese momento, ya que la guerra terminó apenas tres meses después de que se autorizara el programa de pruebas. Sin embargo, los estudios de investigación mostraron que los puntajes de las pruebas estaban relacionados con el desempeño del soldado.

Después de la guerra, en 1919, se estableció en el Carnegie Institute of Technology el primer centro universitario para estudiar las aplicaciones de la psicología a los negocios. Denominada Oficina de Investigación de Ventas de EE. UU., Fue financiada en gran parte por la industria de seguros de vida con el fin de realizar investigaciones para la selección y desarrollo del personal administrativo y ejecutivo, así como del personal de ventas.

ESCUELA NEOCLÁSICA.

En 1924, los experimentos de Hawthorne anunciaron un cambio de dirección, que lleva el nombre de la planta Hawthorne de Western Electric Company en Chicago, donde se llevaron a cabo los estudios. Concebido originalmente como una prueba de algunos aspectos de los principios de Taylor, los investigadores buscaron el nivel óptimo de iluminación necesario para que los trabajadores produzcan equipos telefónicos. En lugar de encontrar la supuesta “mejor manera” de Taylor, los investigadores encontraron que la productividad aumentaba después de cada cambio en la iluminación, sin importar qué tan brillante o tenue la hicieran. Finalmente, concluyeron que los trabajadores estaban respondiendo a la atención que estaban recibiendo como parte del estudio de investigación especial y este fenómeno llegó a conocerse como el efecto Hawthorne. Hasta este punto, el pensamiento sobre las organizaciones del trabajo había estado dominado por la teoría clásica (es decir, burocrática o mecánica). Los trabajadores eran vistos como extensiones del trabajo y el objetivo era organizar la actividad humana para lograr la máxima eficiencia. Además, estas visiones clásicas de la organización asumieron un punto de vista de gestión de arriba hacia abajo, enfatizando la estructura de autoridad de la organización. El objetivo era conseguir que los deseos de la alta dirección se llevaran a la práctica en el taller. Entonces, la tarea consistía en diseñar el trabajo de acuerdo con preceptos científicos y luego proporcionar un incentivo (generalmente trabajo a destajo) para lograr que los trabajadores cumplan con la voluntad de la gerencia y los ingenieros industriales.

Los investigadores de Hawthorne llegaron a adoptar una visión muy diferente de la empresa comercial. Llegaron a la conclusión de que los patrones de amistad entre los trabajadores eran la esencia de la organización, y también que las personas trabajarían más duro para una organización que creían que estaba interesada en ellos. Los investigadores de Hawthorne evitaron los incentivos económicos como la fuerza impulsora detrás del trabajo y pintaron una imagen rica de las relaciones informales (es decir, las que no se especifican en el organigrama o en las especificaciones del trabajo) entre los propios trabajadores, además de entre los trabajadores y los gerentes, que fue el foco de la visión clásica. En otras palabras, la gente no vino a trabajar por dinero, sino por las recompensas y satisfacciones sociales inherentes a la organización humana.

La gestión ya no era la fuerza controladora de los investigadores de Hawthorne (también llamados teóricos neoclásicos). Más bien, argumentaron que la administración puede gobernar solo con el consentimiento de los trabajadores y que los trabajadores realmente influyen en las decisiones de la administración al controlar la impresión que la administración tenía de un día de trabajo adecuado. Por ejemplo, los trabajadores pueden reducir la velocidad cuando aparece el hombre del movimiento del tiempo (el que tiene el cronómetro). Los investigadores de Hawthorne se convencieron de que el desempeño laboral podría verse influido de formas que no se podrían lograr ni con dinero ni con el diseño del trabajo. Propusieron motivar a los trabajadores con un conjunto de técnicas llamadas relaciones humanas, lo que implicaba proporcionar una supervisión y una dirección consideradas como un medio para persuadir a los trabajadores de que se ajustaran a las expectativas de la dirección, convenciéndoles de que la empresa estaba realmente preocupada por ellos. En otras palabras, el objetivo era cambiar las actitudes de los empleados en lugar del diseño del trabajo o la remuneración. A cambio, la productividad y el desempeño laboral confiable probablemente aumentarían. Por tanto, la motivación se veía en función de la satisfacción de las necesidades sociales de aceptación, el estatus dentro del grupo y la supervisión humana. Reconocieron que es posible que los trabajadores no se desempeñen con eficacia, no porque sean inmorales, sino porque perciben que la dirección los trata con indiferencia o incluso mal. Para motivar a los trabajadores, por lo tanto, se cambian esas percepciones. En otras palabras, el objetivo era cambiar las actitudes de los empleados en lugar del diseño del trabajo o la remuneración. A cambio, la productividad y el desempeño laboral confiable probablemente aumentarían. Por tanto, la motivación se veía como una función de la satisfacción de las necesidades sociales de aceptación, el estatus dentro del grupo y la supervisión humana. Reconocieron que es posible que los trabajadores no se desempeñen con eficacia, no porque sean inmorales, sino porque perciben que la dirección los trata con indiferencia o incluso mal. Para motivar a los trabajadores, por lo tanto, se cambian esas percepciones. En otras palabras, el objetivo era cambiar las actitudes de los empleados en lugar del diseño del trabajo o la remuneración. A cambio, la productividad y el desempeño laboral confiable probablemente aumentarían. Por tanto, la motivación se veía en función de la satisfacción de las necesidades sociales de aceptación, el estatus dentro del grupo y la supervisión humana. Reconocieron que es posible que los trabajadores no se desempeñen con eficacia, no porque sean inmorales, sino porque perciben que la dirección los trata con indiferencia o incluso mal. Para motivar a los trabajadores, por lo tanto, se cambian esas percepciones. la motivación se consideraba una función de la satisfacción de las necesidades sociales de aceptación, el estatus dentro del grupo y la supervisión humana. Reconocieron que es posible que los trabajadores no se desempeñen con eficacia, no porque sean inmorales, sino porque perciben que la dirección los trata con indiferencia o incluso mal. Para motivar a los trabajadores, por lo tanto, se cambian esas percepciones. la motivación se consideraba una función de la satisfacción de las necesidades sociales de aceptación, el estatus dentro del grupo y la supervisión humana. Reconocieron que es posible que los trabajadores no se desempeñen con eficacia, no porque sean inmorales, sino porque perciben que la dirección los trata con indiferencia o incluso mal. Para motivar a los trabajadores, por lo tanto, se cambian esas percepciones.

Los psicólogos del I / O contemporáneos ya no sienten que tienen que elegir entre la teoría burocrática clásica o la gestión científica, por un lado, y las relaciones humanas neoclásicas, por el otro. La opinión común hoy en día es que, en conjunto, proporcionan una imagen completa del funcionamiento organizacional. Las fuerzas ambientales como las directivas de gestión, las capacidades humanas, el estado de la tecnología y las consideraciones económicas son fuerzas poderosas en el desempeño de los trabajadores y no se pueden negar. Del mismo modo, la motivación humana, las percepciones y las actitudes laborales también influyen y se ignoran a riesgo de la dirección.

Los psicólogos de la I / 0 reconocen que existe un conflicto inherente entre las necesidades de las organizaciones y las necesidades de los individuos. Las organizaciones buscan la regularidad y, por lo tanto, intentan reducir el comportamiento humano a patrones predecibles. Eso es organizar. Los humanos, por otro lado, no aceptan que su comportamiento se reduzca solo a los actos requeridos por el trabajo, prefiriendo en cambio agregar espontaneidad y expresión a la ecuación. Este conflicto nunca se eliminará, solo se aliviará. Requiere un esfuerzo y una vigilancia constantes y continuos para contener el arreglo antinatural que llamamos organización social.

CRECIMIENTO Y PROFESIONALIZACIÓN.

Durante la Segunda Guerra Mundial, los psicólogos contribuyeron en gran medida a las fuerzas armadas mediante el desarrollo de la Prueba de Clasificación General del Ejército para la evaluación y ubicación de los reclutas, así como pruebas de habilidades y capacidad específicas y pruebas de potencial de liderazgo. Los psicólogos también realizaron estudios de accidentes y accidentes aéreos (que llevaron al campo de la psicología de la ingeniería), la moral y las actitudes de los soldados.

Después de la Segunda Guerra Mundial, la psicología I / O surgió como un área de especialidad específicamente reconocida dentro de la disciplina más amplia de la psicología. E incluso dentro de la psicología 110, surgieron subespecialidades como la psicología del personal, la psicología de la ingeniería y la psicología organizacional. A finales de la década de 1950 y principios de la de 1960, surgió un impulso renovado hacia el estudio de las organizaciones con preceptos psicológicos a medida que los psicólogos sociales y los psicólogos de I / O obtuvieron las herramientas conceptuales necesarias para modelar y comprender grandes grupos orientados a tareas, incluidas las organizaciones laborales. De esta línea de investigación surgió el trabajo de los psicólogos de E / S en la evaluación de los efectos de la estructura organizacional y el funcionamiento en los empleados. Las aplicaciones relacionadas aparecieron bajo la rúbrica de desarrollo organizacional (por ejemplo, gestión participativa, sistemas socio-técnicos, grupos de trabajo autogestionados, formación de equipos, retroalimentación de encuestas y enfoques relacionados).

ENFOQUES MODERNOS.

Los psicólogos del I / O contemporáneos ya no sienten que tienen que elegir entre la teoría burocrática clásica o la gestión científica y las relaciones humanas neoclásicas. La opinión común hoy en día es que, en conjunto, proporcionan una imagen completa del funcionamiento organizacional. Las fuerzas ambientales como las directivas de gestión, las capacidades humanas, el estado de la tecnología y las consideraciones económicas son fuerzas poderosas en el desempeño de los trabajadores y no se pueden negar. Asimismo, la motivación humana, las percepciones y las actitudes laborales son influyentes y se ignoran a riesgo de la gerencia.

Los psicólogos de I / O reconocen que existe un conflicto inherente entre las necesidades de las organizaciones y las necesidades de los individuos. Las organizaciones buscan la regularidad y, por lo tanto, intentan reducir el comportamiento humano a patrones predecibles. Los humanos, en cambio, no aceptan que su comportamiento se reduzca a los actos requeridos por un trabajo, prefiriendo agregar espontaneidad y expresión a la ecuación. Este conflicto nunca se eliminará, solo se aliviará. Requiere un esfuerzo y una vigilancia constantes y continuos para contener el arreglo antinatural que llamamos organización social.

El impulso principal más reciente en la psicología de E / S comenzó en la década de 1970, luego de decisiones judiciales que interpretaron la Ley de Derechos Civiles de 1964. Los tribunales colocaron una pesada carga sobre los empleadores para defender la validez (es decir, la relevancia laboral) de sus procedimientos de reclutamiento, selección y promoción. Muchos empleadores llegaron a la conclusión de que el cumplimiento de esta legislación y la subsiguiente legislación contra la discriminación requería las habilidades de los psicólogos como su mejor defensa contra las demandas entabladas por empleados que afirmaban haber sido víctimas de discriminación laboral ilegal. La evidencia de la validez de los criterios de selección proporcionados por 110 psicólogos a menudo es esencial para defenderse de los cargos de violaciones de derechos civiles presentados por el gobierno o los empleados contra los empleadores.

DONDE SE UTILIZA LA PSICOLOGÍA I / 0

Según una encuesta de miembros de 1997 de la Society for Industrial-Organizational Psychology, casi dos tercios de los psicólogos 1/0 de EE. UU. Están empleados por instituciones académicas y empresas consultoras. El empleo en empresas consultoras ha sido la categoría de crecimiento en la profesión, mientras que el porcentaje de psicólogos 1/0 empleados por la academia y las organizaciones privadas ha disminuido un poco. Alrededor del 15 por ciento trabaja para empresas privadas y el resto trabaja en agencias gubernamentales u otras organizaciones.

Las grandes organizaciones son los principales usuarios de los métodos psicológicos de la UO, ya sea directamente mediante el empleo de los servicios de un psicólogo 1/0 o indirectamente mediante el uso de información del campo (por ejemplo, artículos publicados, libros, seminarios). Numerosas grandes corporaciones estadounidenses como AT&T, IBM, Unisys Corp., General Motors Corp., Ford Motor Co., PepsiCo, Inc., por nombrar solo algunas, mantienen una plantilla de psicólogos 1/0. Muchas otras empresas utilizan regularmente a psicólogos 1/0 como consultores según sea necesario. Los psicólogos del 1/0 también son empleados del gobierno. La Oficina Federal de Gestión de Personal tiene un programa activo de desarrollo de pruebas para la construcción de pruebas de servicio civil, y todas las ramas de las fuerzas armadas emplean psicólogos de E / S para realizar investigaciones y aplicaciones en liderazgo, pruebas de colocación de personal, factores humanos y para mejorar la motivación y la moral. El Instituto de Investigación del Ejército de EE. UU. Es un ejemplo de una de esas agencias militares. Los gobiernos estatales y municipales también emplean psicólogos, especialmente para propósitos de selección de personal en el contexto de los requisitos del servicio civil local. En el extranjero, la psicología 1/0 se emplea ampliamente en Inglaterra, Australia, Alemania, Japón y China.

En estos diversos entornos, las actividades más comunes de los psicólogos del 1/0 se encuentran en las áreas de selección de personal y evaluación del desempeño; administración, liderazgo y psicología organizacional; motivación y satisfacción de los empleados; y formación y desarrollo.

CÓMO SE UTILIZA LA PSICOLOGÍA I / 0

En el proceso de diagnosticar los problemas de una organización, recomendar o implementar cambios y evaluar las consecuencias de esos cambios, los psicólogos contemporáneos del 1/0 emplean uno o más de los cuatro énfasis que no se excluyen mutuamente para abordar:

Psicología del personal. La psicología del personal se ocupa de las diferencias individuales y, por lo tanto, se ocupa de todos los aspectos de la contratación y selección de personal.
Capacitación. La capacitación consiste en aplicar los principios del aprendizaje humano para enseñar a los empleados habilidades, técnicas, estrategias e ideas para mejorar su desempeño.
Motivación y liderazgo. Se trata de los empleados titulares y busca crear un entorno que les brinde a los empleados una visión clara de lo que se supone que deben lograr y promueve la creación de condiciones propicias para alentar a las personas a dar lo mejor de sí mismas.
Psicología de la ingeniería. El psicólogo ingeniero aborda los problemas humanos de la organización mediante el diseño de maquinaria y herramientas que tienen en cuenta específicamente las limitaciones humanas.

PSICOLOGÍA DEL PERSONAL

La psicología del personal es el enfoque más distintivo y potente disponible para los psicólogos del 1/0 para aliviar el dilema persona-organización (es decir, la resistencia de los humanos a que su comportamiento se reduzca artificialmente a patrones predecibles recurrentes). En pocas palabras, la psicología del personal intenta identificar al mejor candidato para un puesto disponible utilizando métodos rigurosos que han demostrado ser precisos en el pasado. La idea central de la psicología del personal es estudiar un trabajo y las características de las personas que lo ocupan, y luego usar esta información para predecir qué tipo de personas harían bien en el futuro. La psicología del personal se basa en la psicología de las diferencias individuales (es decir, que las personas varían en sus intereses, habilidades y capacidades).

ANALISIS DE TRABAJO.

El análisis de puestos se refiere a un conjunto de técnicas para describir (a) las tareas, actividades, arreglos y condiciones de trabajo reales que implica un puesto; (b) los rasgos del empleado (conocimientos, habilidades, otras calificaciones) necesarios para realizar el trabajo de manera eficaz; y (c) los procedimientos utilizados para contratar a los empleados existentes. El análisis del trabajo produce una descripción del trabajo que describe el trabajo real tal como se realiza, no como la gerencia quiere que se haga o como la gerencia imagina que se hace.

Hay una variedad de métodos y fuentes de datos disponibles para descubrir el conocimiento, las habilidades y las habilidades necesarias para realizar un trabajo. Entre ellos, los principales son la observación (cuando las actividades del trabajo son observables), entrevistas y / o cuestionarios administrados a los empleados que realizan el trabajo, a sus supervisores, así como a los expertos en la materia (PYMES) que son personas cuidadosamente elegidas debido a su experiencia en la materia. Objetivo de trabajo. Otros métodos son los registros de actividades, el examen de los manuales de capacitación, los registros del personal y las revisiones de desempeño. La elección entre estos estará obviamente influenciada por factores tales como si el trabajo es en gran parte observable (es decir, manual) o no fácilmente observable (es decir, principalmente trabajo de conocimiento).

DESARROLLO DE CRITERIOS.

Después del análisis del puesto, se establecen los criterios de desempeño del puesto para el puesto de destino. El objetivo es establecer estándares mensurables que incluyan una representación completa de las facetas de trabajo demostrablemente relevantes (criterio de suficiencia) y excluir aquellas que no son esenciales para un desempeño adecuado (criterio de contaminación). Los criterios de desempeño pueden ser objetivos o subjetivos. Ejemplos de criterios objetivos son el número de unidades producidas, la cantidad de desperdicio, el número de errores cometidos y criterios similares que se pueden medir objetivamente. Los criterios subjetivos consisten en métodos tales como calificaciones de supervisión, calificaciones de pares y, a veces, calificaciones subordinadas.

Los psicólogos de I / O, además, reconocen que establecer estándares de desempeño significa asegurarse de que las manzanas se comparen con las manzanas. Si los mismos estándares se aplican a varios empleados, incluso si sus títulos de trabajo son los mismos, es fundamental que estén haciendo exactamente el mismo trabajo en las mismas condiciones, otra razón por la cual el análisis del trabajo es tan importante. Si algunos trabajadores utilizan máquinas herramienta de modelo antiguo mientras que otros utilizan modelos más nuevos, podría suponer una diferencia de rendimiento que no tiene nada que ver con el trabajador individual.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Una vez que se establecen los criterios de desempeño, el siguiente paso es el proceso de evaluación del desempeño de los empleados existentes. La evaluación del desempeño puede usarse para dos propósitos: decisiones del personal y retroalimentación al empleado para ayudar a mejorar el desempeño (es decir, evaluación del desempeño ). En el primer caso, las evaluaciones de desempeño se utilizan para tomar decisiones sobre promociones, transferencias, aumentos salariales, despidos, otorgar premios por desempeño, evaluar los procedimientos de reclutamiento y validar los dispositivos de selección de personal.

SELECCIÓN DE PERSONAL.

Para que los dispositivos de selección sean útiles, deben estar relacionados con el trabajo. Si bien el punto es obvio, a menudo se pasa por alto o se distorsiona en la práctica. Los dispositivos de selección comúnmente utilizados incluyen entrevistas personales, espacios en blanco de la solicitud, pruebas con papel y lápiz, pruebas situacionales (como las incorporadas en los centros de evaluación y muestras de trabajo), inventarios biográficos. Para cualquier trabajo dado, un dispositivo de selección se puede validar mostrando que el desempeño en el dispositivo está relacionado estadísticamente con el desempeño laboral posterior (validez empírica) o lógicamente relacionado con el desempeño laboral basado en los resultados del análisis del trabajo en sí (validez del contenido del trabajo). Generalmente, los estudios de validez de algunos de los dispositivos de selección más populares revelan lo siguiente:

ENTREVISTAS PERSONALES.

La entrevista personal no estructurada suele ser un mecanismo de selección poco confiable porque la investigación ha demostrado, con pocas excepciones, que diferentes entrevistadores extraen diferentes conclusiones sobre el mismo candidato. Sin una fiabilidad adecuada, un dispositivo de selección no puede ser válido. La entrevista personal no estructurada de uso común se basa en la suposición de que una persona puede evaluar a otra en una charla breve y no sistemática. Para la mayoría de los propósitos de selección, no hay evidencia de que los humanos tengan esa capacidad. Los estudios de la entrevista no estructurada revelan que a los diferentes candidatos a menudo se les hacen preguntas diferentes, o el orden de las preguntas varía de un candidato a otro. A menudo se formulan preguntas cuyas respuestas generalmente no se pueden interpretar con respecto al trabajo (p. Ej., “

Para los empleadores que desean utilizar entrevistas, se prefiere la entrevista estructurada o estandarizada. En la entrevista estructurada, a todos los candidatos se les hacen las mismas preguntas en el mismo orden. Los desarrollos más recientes en la entrevista estructurada incluyen la entrevista situacional y la entrevista de experiencia en la que se presentan situaciones al candidato y luego se le pregunta cómo responderían (o realmente respondieron) a ellas. Las situaciones presentadas se derivan de análisis de puestos y las respuestas se puntúan según esquemas de codificación validados.

PRUEBAS Y CUESTIONARIOS CON PAPEL Y LÁPIZ.

Las pruebas de lápiz y papel se utilizan para medir las habilidades, los intereses, las habilidades y los atributos de la personalidad humanos. Estas pruebas son económicas de administrar y, cuando se eligen y validan con criterio, son una ayuda objetiva y eficaz en la selección de empleados. La evidencia recopilada durante muchas décadas indica que las pruebas de capacidad cognitiva (inteligencia) se generalizan en muchos trabajos diferentes y predicen el desempeño para una variedad sustancial de trabajos. Esto se debe a que prácticamente todos los esfuerzos humanos requieren al menos algo de razonamiento lógico y capacidad de resolución de problemas. Cuanta más capacidad de razonamiento requiera un trabajo, más válidas serán las pruebas de capacidad cognitiva. Otras pruebas miden habilidades como la velocidad y la precisión de la percepción, que es esencial para un trabajo administrativo eficaz,

Los cuestionarios de inventario biográfico aprovechan los antecedentes y experiencias de los solicitantes y han demostrado ser muy válidos en muchos entornos. Además, si se diseña y valida correctamente, la aplicación en blanco también puede servir como un útil dispositivo de selección. Un recién llegado relativo a la selección de personal es la prueba de integridad o honestidad, que ha venido a reemplazar al polígrafo. En 1988, las pruebas de polígrafo se volvieron ilegales para su uso en pruebas de personal por empleadores privados, pero no por agencias gubernamentales. Los estudios preliminares de validación de las pruebas de integridad de papel y lápiz que reemplazaron al polígrafo muestran que son prometedoras para identificar a los empleados propensos al robo, el ausentismo, el abuso de drogas y la simulación.

MUESTRAS DE TRABAJO, SIMULACIONES Y EVALUACIÓN.

Otro conjunto de métodos para evaluar a los solicitantes de empleo es el uso de pruebas que intentan muestrear o simular situaciones que el empleado podría encontrar en el trabajo. Para algunos trabajos, como el procesamiento de textos, a menudo solo es necesario que el solicitante demuestre la capacidad de crear un documento que cumpla con ciertos requisitos utilizando un programa de procesamiento de textos. En una escala más elaborada, uno de los ejemplos más utilizados de este tipo de prueba es el método del centro de evaluación, que requiere que los candidatos a un puesto de trabajo o promoción realicen ejercicios ante observadores que califiquen su desempeño. Originalmente, desarrollados por la Oficina de Servicios Estratégicos, precursora de la Agencia Central de Inteligencia (CIA), los centros de evaluación se utilizan para identificar el talento de liderazgo. En el sector privado, AT&T fue pionero en su uso a partir de la década de 1950. Actualmente, son utilizados por más de 2.000 organizaciones para identificar talento gerencial, así como para capacitación y retroalimentación.

CARTAS DE RECOMENDACIÓN.

Las cartas de recomendación suelen ser malos indicadores del desempeño laboral futuro, y muchas organizaciones se niegan a escribirlas para los empleados que se van por temor a represalias legales si el empleado descubre que la carta contiene declaraciones no complementarias. Las cartas de recomendación son algo así como entrevistas personales no estructuradas en el sentido de que, sin una guía específica para los escritores, no son comparables. Las cartas también sufren un sesgo de indulgencia en el sentido de que los escritores suelen estar demasiado ansiosos por decir cosas buenas sobre el candidato, sean o no precisas.

RECLUTAMIENTO.

La búsqueda de empleados satisfactorios se puede simplificar mediante la identificación de fuentes de contratación que produzcan los empleados más exitosos. La investigación realizada por psicólogos del 1/0 ha demostrado que, en general, las recontrataciones y las recomendaciones de los empleados existentes son las mejores fuentes, mientras que las agencias de empleo, las oficinas de colocación universitaria, las personas sin cita previa y las respuestas a los anuncios en los periódicos tienen menos posibilidades de funcionar. Sin embargo, esto varía según la naturaleza del trabajo.

CAPACITACIÓN

Los psicólogos de E / S están muy interesados en la formación de los empleados por varias razones. Por un lado, los nuevos empleados a menudo necesitan instrucción sobre el trabajo o las reglas, procedimientos o instalaciones particulares de la organización. Otra razón es que la formación implica la aplicación de teorías y técnicas de aprendizaje humano desarrolladas principalmente por psicólogos experimentales y cognitivos a lo largo de los años y en las que todos los psicólogos, incluidos los psicólogos del 1/0, están bien versados como parte de su educación. Por lo tanto, la aplicación de principios de aprendizaje como el refuerzo, la retroalimentación, el conocimiento de los resultados y la motivación del alumno en un contexto organizacional están dentro del ámbito de la psicología 1/0.

Una de las principales preocupaciones de los psicólogos de I / O tiene que ver con los resultados de la formación. Si bien nadie está seguro de cuánto gastan las organizaciones estadounidenses en capacitar a los empleados cada año, existe un amplio consenso en que la cantidad probablemente se encuentre en decenas de miles de millones. Sin embargo, se invierte muy poco dinero o tiempo en evaluar la capacitación para ver qué obtiene la organización por su dinero y esfuerzo. Esto es especialmente cierto en la formación gerencial. Parecería que para la mayoría de las organizaciones, la formación es un ritual: es algo que sienten que se supone que deben hacer y las cuestiones de resultados son irrelevantes.

Los psicólogos de I / 0 rara vez son capacitadores, pero pueden estar muy involucrados en el establecimiento de las necesidades de capacitación a través de los procesos de análisis del trabajo y evaluación del desempeño, así como las encuestas de actitud de los empleados. Además, están bien situados para juzgar si un problema organizativo puede aliviarse mediante la formación. Sabiendo que la capacitación no supera de manera confiable las diferencias en la capacidad, los psicólogos 1/0 abordan preguntas como “¿quién, si es que hay alguien, necesita capacitación?” y “¿Es probable que los empleados actuales mejoren con la capacitación o sería más fructífero una selección mejorada o un programa de motivación?” Una vez que el psicólogo de E / S determina que la formación es el curso adecuado, intenta definir el mejor contenido y formato para la formación.

MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO

A pesar de los mejores esfuerzos de los psicólogos del 1/0 para diseñar programas de reclutamiento, selección y capacitación para reducir el conflicto inherente entre las necesidades de las personas y las de las organizaciones, aún surgen problemas. El hecho de que las personas puedan hacer el trabajo y sepan cómo hacerlo no significa que lo harán según sea necesario. En este punto, es necesario motivar a los empleados no solo para que cumplan con las órdenes de la gerencia, sino, en muchos casos, para que asuman la responsabilidad de mejorar la forma en que se realiza el trabajo y crear experiencias laborales satisfactorias. Los psicólogos 1/0 influyen en este proceso al identificar hasta qué punto los empleados están satisfechos y motivados, qué factores contribuyen más a este estado y qué podría hacer la empresa para mejorar la situación.

Hay cuatro enfoques principales que emplean los psicólogos de E / S para ayudar a las organizaciones a crear condiciones que conduzcan a un gran esfuerzo y un rendimiento eficaz:

Motivación. Crear condiciones organizacionales que conduzcan a sacar lo mejor de los empleados requiere hacer suposiciones sobre lo que motiva a los empleados o por qué las personas trabajan. Una de las tareas del psicólogo 1/0, por tanto, es aplicar las teorías de la motivación laboral en el desarrollo de las condiciones laborales y una estructura de recompensa que motive el buen desempeño. Varias de estas teorías han resultado útiles para estos propósitos, que pueden clasificarse como teorías psicodinámicas (que enfatizan los atributos humanos comunes), teorías del contenido del trabajo y teorías del contexto del trabajo.
Satisfacción laboral. Relacionado con la motivación está la cuestión de la satisfacción laboral de los empleados. Dado que no existe una relación necesaria entre la satisfacción laboral y la productividad, y dado que la satisfacción laboral está débilmente relacionada con la rotación de empleados y el ausentismo, evaluar la satisfacción refleja un supuesto general de que, dado que muchas personas pasan un tercio o más de sus horas de vigilia en el trabajo, debería ser una experiencia satisfactoria en lugar de nociva. Los estudios pueden considerar la satisfacción general o, cada vez más, la satisfacción con la tarea. Los niveles de satisfacción pueden proporcionar una imagen rica del estado de ánimo de los empleados que la gerencia puede utilizar como guía para mejorar las recompensas, los beneficios y las condiciones de motivación.
Liderazgo. La tarea de crear condiciones de trabajo a través de la administración y la formulación de políticas recae en la dirección y los supervisores. Como consecuencia, el estudio del liderazgo y el comportamiento del líder es de gran interés para los psicólogos del 1/0. Descubrir qué hacen los líderes, cómo las personas llegan a ser líderes y cómo preparar a los empleados para puestos de liderazgo son temas que abordan los psicólogos del 1/0.
Desarrollo organizacional. Finalmente, muchos psicólogos de E / S trabajan en el área conocida como desarrollo organizacional, que se define como las diversas actividades, incluido el diseño del trabajo, para ayudar a los empleados a trabajar mejor juntos como grupo. Esto incluye formación de equipos, ejercicios de liderazgo, enfoques socio-técnicos, calidad de vida laboral, autogestión de grupos de trabajo, retroalimentación de encuestas y técnicas relacionadas para mejorar la cohesión y la eficacia del grupo.

PSICOLOGÍA DE INGENIERÍA

La última de las principales especializaciones dentro de la psicología de E / S es la psicología de la ingeniería, también conocida como ingeniería humana, factores humanos o ergonomía. En varios aspectos importantes, la psicología de la ingeniería es lo opuesto a la psicología del personal. Mientras que los psicólogos de personal se concentran en la medición de las diferencias individuales para mejorar el ajuste entre las personas y los trabajos, los psicólogos de ingeniería asumen en gran medida que las personas son iguales.

Teniendo mucho en común con la ingeniería industrial, la psicología de la ingeniería se centra tradicionalmente en los sistemas persona-máquina, pero también se ha ramificado en otros aspectos del lugar de trabajo. Tiene dos estocadas prominentes. Uno se centra en el diseño de maquinaria y espacios de trabajo para que sean compatibles con las limitaciones y capacidades humanas. Incluye el diseño de controles, pantallas, mobiliario y aspectos relacionados de los entornos de trabajo. Las aplicaciones de los principios de los factores humanos se pueden encontrar en el diseño de cabinas de aviones, automóviles, punzonadoras, cocinas, teclados y pantallas de computadora, solo por nombrar algunos ejemplos.

El otro impulso es la asignación de la toma de decisiones entre la máquina y el operador. El objetivo es diseñar máquinas, herramientas y equipos para reducir el número de decisiones que el operador debe tomar; Los psicólogos ingenieros asumen que cuando las personas se enfrentan a elecciones, tomarán la decisión equivocada. Cuando un ser humano comete un error al operar una máquina o al realizar una tarea, es probable que el psicólogo ingeniero culpe a la máquina o al diseño del trabajo, no al operador. El objetivo entonces es diseñar máquinas y espacios de trabajo infalibles y a prueba de fallas que inhiban la comisión de errores y transfieran tantas decisiones del operador a la máquina como lo permita el estado actual de la tecnología. Los frenos antibloqueo de los automóviles son un ejemplo de este tipo de transferencia de la toma de decisiones de la persona a la máquina. Con los frenos convencionales, el operador debe decidir cuándo bombear el pedal del freno al conducir sobre una superficie resbaladiza para evitar que las ruedas se bloqueen, patinen y pierdan la capacidad de dirección. Los frenos antibloqueo reasignan la decisión sobre cuándo es necesario bombear los frenos a la propia máquina. Es un tipo de sistema “fly-by-wire” en el que la acción del operador (aplicar los frenos) se transmite directamente a una computadora, que asume el resto de las decisiones necesarias para evitar un bloqueo. y pérdida de la capacidad de dirección. Los frenos antibloqueo reasignan la decisión sobre cuándo es necesario bombear los frenos a la propia máquina. Es un tipo de sistema “fly-by-wire” en el que la acción del operador (aplicar los frenos) se transmite directamente a una computadora, que asume el resto de las decisiones necesarias para evitar un bloqueo. y pérdida de la capacidad de dirección. Los frenos antibloqueo reasignan la decisión sobre cuándo es necesario bombear los frenos a la propia máquina. Es un tipo de sistema “fly-by-wire” en el que la acción del operador (aplicar los frenos) se transmite directamente a una computadora, que asume el resto de las decisiones necesarias para evitar un bloqueo.

Diseñar una maquinaria tan fácil de usar, segura y a prueba de errores requiere un conocimiento profundo de los procesos sensoriales y perceptivos humanos, las limitaciones físicas humanas y las proporciones y capacidades físicas humanas. Además, los psicólogos de la ingeniería se concentran en las causas de los accidentes relacionados con las máquinas (el error humano prevenible suele ser la causa) para crear entornos de trabajo que permanezcan dentro de los límites de las capacidades humanas para ver, oír, sentir, moverse y permanecer alerta. Elementos adicionales de estudio son el ruido, la luz, la capacidad de atención humana, la fatiga, los efectos del trabajo por turnos, la ubicación y altura de la maquinaria y el mobiliario, y la eficacia de los sistemas de retroalimentación que le dicen al operador cuando se ha cometido un error o se ha producido un problema. ocurriendo o inminente.

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