Coescrito en 1969 por el Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull, El principio de Peter: Por qué las cosas siempre van mal fue un libro de autoayuda de gestión de 167 páginas que se convirtió en un éxito de ventas. También agregó un eslogan a la gestión empresarial que se ha citado regularmente durante las tres décadas desde que se publicó por primera vez. Algunos aspectos de la teoría fueron revividos en la década de 1990 por la cínica caricatura empresarial Dilbert de Scott Adams.
El libro anecdótico, coescrito por un escritor canadiense y un profesor de educación nacido en Gran Bretaña, afirmó y reformuló de varias maneras la observación que Peter, quien murió en 1988, había hecho en su contacto con empleados de tiendas, actores y gerentes comerciales. y otras personas que conoció fuera del mundo académico que ocupaba. El principio de Peter: “En una jerarquía, cada empleado tiende a elevarse a su propio nivel de incompetencia”.
LA TEORÍA Y SUS APLICACIONES
El Principio de Peter establece que un buen empleado que se siente satisfecho haciendo un trabajo en particular puede convertirse en un mal empleado si es promovido a un nuevo puesto sin evidencia de que tiene el deseo, la capacidad y la capacitación para manejar el trabajo. Las observaciones y teorías de Peter se aplican igualmente al nivel más bajo de empleados sin talento y a los principales funcionarios corporativos que pueden dedicar su tiempo a asuntos triviales porque sus subordinados bien promocionados están haciendo todo el trabajo interesante.
El libro de Peter fue aclamado como una explicación de por qué los mejores vendedores a veces son gerentes de ventas mediocres. También explica hoy en día por qué los fundadores de empresas emprendedoras de moda con frecuencia se venden a corporaciones más grandes porque sus habilidades para gestionar preocupaciones crecientes se han visto superadas por los requisitos de la tarea. Los empresarios frustrados se venden y luego comienzan felizmente a construir nuevas empresas, que fue la fuerza que exhibieron en primer lugar.
Peter y Hull llenaron el libro con otras 19 teorías, incluido el “Corolario de Peter”, que dice “Con el tiempo, cada puesto en una jerarquía tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para llevar a cabo sus funciones”. Entonces, si eso es cierto, ¿cómo logran algo las corporaciones u organizaciones? La explicación de Peter es que todo el trabajo lo completan personas que aún no han alcanzado su nivel de incompetencia.
Peter también maneja excepciones a su principio, como la persona que es “pateada arriba”, promovida de un trabajo en el que es incompetente a un trabajo en el que será aún más incompetente. En opinión de Peter, esta promoción se hizo para que otros empleados piensen que la persona realmente sabe lo que está haciendo y que, si puede ser promovido, ellos también pueden hacerlo. Estas promociones supuestamente se dan para evitar que los incompetentes que saben cómo funciona el negocio se unan a la competencia.
Una de las teorías inesperadas del libro es que a las personas a cargo de las jerarquías les desagradan los supercompetentes tanto como a los incompetentes. Según Peter, la simple incompetencia no siempre es motivo de despido de una empresa porque el empleado probablemente pueda encontrar un trabajo que pueda hacer. Sin embargo, los supercompetentes, los hombres y mujeres que parecen saberlo todo y hacer todo bien en todos los niveles en previsión de ascender siempre, tienen más probabilidades de ser despedidos porque alteran la jerarquía. En opinión de Peter, estas personas atraen demasiada atención sobre sí mismas, preocupando tanto a los demás en la organización que descarrilan el ascenso de los supercompetentes a la cima.
El libro de Peter defiende descaradamente la búsqueda de un patrocinador dentro de la organización que brinde el “tirón” necesario para crear oportunidades de trabajo para la persona competente que desee avanzar. Por otro lado, piensa que se ha dado demasiado énfasis a las estrategias de “empuje”, es decir, la iniciativa y la autopromoción. Afirma que ninguna cantidad de empuje puede superar a un empleado que está en el peldaño de la escalera superior, y los superiores podrían interpretar que el empujón no tiene el foco en el trabajo actual.
En otro ataque a la inercia de las jerarquías, Peter afirma que a los rangos más altos con frecuencia les disgustan los líderes que vienen de los rangos más bajos porque generalmente son disruptivos para la jerarquía. La disrupción se traduce en insubordinación, que se traduce en incompetencia. Él dice que aquellos a quienes la mayoría toma como líderes son en realidad seguidores que se mueven hacia la cabeza de la siguiente multitud. Están obedeciendo los precedentes establecidos por líderes aún más altos, que no quieren ni necesitan que nadie cambie las reglas de cómo dirigir la organización.
¿Qué sucede cuando una persona asciende a la cima de una organización sin alcanzar un nivel de incompetencia que Peter dice que es inevitable? A veces cambia de trabajo para encontrar otros “desafíos”. Peter coloca como ejemplos a militares que se unen a la industria o políticos jubilados que ingresan a la educación superior. La explicación de Peter es que estas personas exitosas no pasaron suficiente tiempo en sus carreras anteriores para encontrar su propio nivel de incompetencia.
La otra posibilidad para la persona de nivel superior es que llegue a la cima y luego se vuelva casi instantáneamente incompetente. Peter cita a los miembros de la junta corporativa que cuentan chistes en lugar de lidiar con los problemas de la empresa, o que dedican su tiempo a reorganizar las responsabilidades de informar en lugar de planificar éxitos futuros.
CRÍTICAS DEL PRINCIPIO DE PEDRO
El libro ha sido criticado porque no se basa en estudios de casos de empresas reales. Muchos ejemplos en el libro son de maestros y directores, lo que refleja los antecedentes de Peter como ex maestro y profesor universitario. También traiciona sus orígenes académicos el uso frecuente en el libro de una jerga oscura y elevada. Los ejemplos incluyen la “exfoliación jerárquica” (el despido de empleados supercompetentes y superincompetentes) y el “Circumbendibus de Peter” (un desvío “velado” en la escalera corporativa en torno a un “superintendente” que está atrincherado en una cómoda posición de personal y que no tiene la intención de ascender en la escalera mediante un ascenso para que un subordinado ansioso pueda ocupar su lugar en la jerarquía).
Sin embargo, la crítica más poderosa del Principio de Peter es que en muchos casos es simplemente inexacto. Los críticos acusan que ignora por completo el potencial de los empleados para aprender en el trabajo y desarrollar nuevas competencias — irónico dado que Peter era un profesor de educación en lugar de un erudito en administración — incluso si no estaban bien equipados para ello cuando asumieron el puesto.