Presupuesto

¿Que es un presupuesto?

Dado que las empresas se esfuerzan por lograr la rentabilidad mediante el uso eficiente y económico de los recursos y la mano de obra, requieren hojas de ruta financieras que muestren cómo asignarán sus recursos para lograr sus objetivos comerciales. En otras palabras, las empresas requieren un presupuesto prudente para lograr sus objetivos. Las empresas practican la elaboración de presupuestos, la estimación de los gastos e ingresos probables para un período específico, para determinar las estrategias más eficientes y efectivas para ganar dinero y expandir sus activos. La elaboración de presupuestos permite a las empresas controlar sus gastos y asignar recursos para maximizar las ganancias, lo que les permite demostrar a los bancos, inversores y accionistas que tienen un plan para el lugar al que se dirigen.

La elaboración de presupuestos inteligente incorpora el buen juicio empresarial en la revisión y el análisis de las tendencias pasadas y los datos pertinentes a la empresa comercial. Esta información ayuda a una empresa a determinar el tipo de organización empresarial necesaria, la cantidad de dinero que se invertirá, el tipo y la cantidad de empleados que se contratarán y las estrategias de marketing necesarias. En la elaboración de presupuestos, una empresa diseña planes a corto y largo plazo para ayudar a implementar sus estrategias y realizar evaluaciones de desempeño continuas.

Las empresas generalmente desarrollan y ejecutan sus planes presupuestarios cada año, en un proceso de cinco pasos llamado ciclo de planificación. Primero, las empresas desarrollan un plan estratégico que se enfoca en sus objetivos a largo plazo y cómo lograrlos. El plan estratégico generalmente incluye proyecciones financieras generales y cubre un período de cinco años. En segundo lugar, las empresas preparan un plan operativo anual que proporciona una perspectiva detallada para el próximo año. Este plan contiene proyecciones financieras muy específicas y, a menudo, es lo que las empresas denominan “presupuesto”. En tercer lugar, dado que las cosas cambian después de que comienza el año, las empresas revisan sus planes y obtienen su plan ajustado. El plan ajustado tiene en cuenta cambios repentinos e imprevistos. Cuarto, las empresas suelen hacer previsiones, o proyecciones informales, durante todo el año. Por ejemplo, las empresas predicen con frecuencia sus ventas anuales a mediados de año. Quinto, las empresas producen sus planes de negocios, que utilizan para solicitar capital de riesgo y otras inversiones. Los planes de negocios también suelen contener proyecciones financieras detalladas.

Una gran cantidad de personal de gestión participa en el proceso de presupuestación. En general, estos participantes incluyen “remitentes” y “revisores”. Los remitentes suelen ser gerentes de división que preparan y proponen posibles planes de gastos para lograr los objetivos de la empresa, mientras que los revisores suelen ser ejecutivos, controladores o contadores que determinan si los presupuestos propuestos y sus objetivos son asequibles, realistas y alcanzables. Sin embargo, estos roles no son mutuamente excluyentes: quienes presentan propuestas presupuestarias a menudo revisan otras propuestas y viceversa.

UNA PERSPECTIVA HISTÓRICA

La práctica de presupuestar ha existido durante siglos. En la antigüedad, los individuos y las sociedades participaban en procesos de planificación de sus actividades económicas, evaluando los resultados anuales y revisando cuando era necesario. Mediante la observación y la experimentación, los pueblos agrarios descubrieron, inventaron y estandarizaron diversas prácticas para incrementar la calidad y cantidad de sus rendimientos.

El deseo de excedentes de suministros para venderlos con fines de lucro y para almacenarlos como riqueza, llevó a la gente a hacer planes para maximizar sus ingresos presupuestando una cierta cantidad de dinero y energía para estabilizar las condiciones agrícolas. Estos esfuerzos dieron lugar al descubrimiento y uso de la rotación de cultivos, fertilizantes, cercas, espantapájaros e irrigación. Si bien tenían pocos dispositivos contra los caprichos del clima, los pueblos antiguos usaron sus ganancias y trabajo duro para proteger sus campos desplegando ejércitos, construyendo muros, plantando en lugares remotos y rindiendo tributo a vecinos poderosos. De manera similar, los pueblos modernos emplean diversas estrategias para usar su riqueza acumulada para generar nuevas ganancias y expandir continuamente su riqueza. El hecho de que el presupuesto moderno consista generalmente en una serie de períodos de 12 meses puede reflejar estos orígenes agrarios.

PLANIFICACIÓN DE BENEFICIOS

Para participar en cualquier empresa comercial rentable, una empresa emplea sus recursos para explotar diversas oportunidades comerciales. Si las ganancias son consistentes, una empresa puede comprar más activos y, por lo tanto, expandir su base de riqueza. Para hacer esto de manera efectiva, una empresa emprende el proceso de presupuestación para evaluar las oportunidades comerciales disponibles para ella, las claves para explotar con éxito estas oportunidades, las estrategias que respaldan los datos históricos como las que tienen más probabilidades de éxito y las metas y objetivos que la empresa debe establecer. Las empresas también deben planificar estrategias a largo plazo que definan el plan general para generar participación de mercado, aumentar los ingresos y disminuir los costos. Además, las empresas requieren estrategias a corto plazo para aumentar las ganancias, controlar los costos e invertir para el futuro. Tanto las estrategias a largo como a corto plazo deben contener mecanismos de control para implementar evaluaciones de desempeño, así como mecanismos de control para realizar modificaciones en las estrategias anteriores cuando y donde sea necesario.

Si bien los líderes de las empresas generalmente conciben las oportunidades comerciales e inicialmente brindan el impulso para perseguirlas, las empresas van más allá de la etapa embrionaria al formular sus estrategias en términos cuantificables, tales como: el volumen de unidades que la empresa espera que pueda vender, el porcentaje de mercado Comparta el volumen de unidades que representa, los dólares de ingresos que recibirá de estas ventas y los dólares de ganancias que obtendrá. Asimismo, una empresa describe sus objetivos a largo plazo y especifica sus planes a corto plazo en términos cuantificables que detallan cómo espera lograr sus objetivos:

los dólares que la empresa gastará en la venta de las unidades
los costos en dólares de producir las unidades
los costos en dólares de administrar las operaciones de la empresa
los dólares que la empresa invertirá en la ampliación y mejora de instalaciones y equipos
el flujo de dólares hacia las arcas de la empresa
la situación financiera, expresada en dólares, en puntos específicos en el futuro

Para tener éxito, el proceso de presupuestación establece criterios y mecanismos de control para la evaluación sistemática de la capacidad de la empresa para implementar eficazmente sus planes. Estos controles suelen ser detallados y complejos. Por tanto, la empresa incluye en el proceso de presupuestación a los empleados de cada nivel organizativo y de cada departamento. La empresa agrupa estos recursos en un esfuerzo coordinado en las siguientes funciones.

PLANIFICACIÓN.

La empresa establece metas financieras y objetivos operativos a largo plazo para el tamaño y las actividades futuras de la empresa. Estos incluyen productos, mezcla de productos, servicios, mercados, participación de mercado, volumen de ventas, calidad de ventas, nivel de deuda y capitalización, número de empleados, grado de integración horizontal y vertical, investigación y desarrollo , propiedad pública o privada, campañas publicitarias. , formación y desarrollo, y paquetes de beneficios.

DOTACIÓN DE PERSONAL.

La empresa define y asigna claramente la responsabilidad del proceso presupuestario en sí, junto con el nivel de detalle requerido para formular el plan de negocios. La oficina del tesorero generalmente organiza y coordina el proceso presupuestario a través de un director de presupuesto, un contralor o un jefe de contabilidad. El presupuesto depende de una contabilidad precisa de todas las actividades, incluido el uso de la máquina, las necesidades de mano de obra, la rotación de empleados, los niveles de inventario, los precios de los proveedores, los descuentos de ventas, los costos de beneficios, los programas de producción, los costos de venta y similares. Por lo tanto, el personal de contabilidad juega un papel central en la recopilación, análisis y procesamiento de los datos necesarios. Los enfoques contemporáneos de la presupuestación, sin embargo, a menudo enfatizan el papel de los gerentes en el proceso de presupuestación.

ORGANIZANDO.

Al planificar las ganancias, el personal debe organizarse para la acción. Proporcionan directivas de informes estandarizadas. El personal distribuye formularios familiares y “fáciles de usar” para recopilar, organizar, evaluar y difundir información. Proponen procedimientos para formar un plan integral para cada actividad y para la empresa en su conjunto.

DIRIGENTE.

El proceso presupuestario establece líneas de reporte y rendición de cuentas para la ejecución del plan. Además de detallar las diversas responsabilidades de los gerentes, también pone límites a su autoridad. El proceso de presupuestación involucra todos los niveles de responsabilidad gerencial: oficina, departamento, división y corporación. Para maximizar los beneficios del proceso de presupuestación, los gerentes no solo deben ser responsables y rendir cuentas, sino que también deben estar de acuerdo con las metas y objetivos generales.

CONTROLADOR.

El proceso presupuestario establece los procedimientos y las técnicas de presentación de informes para evaluar los resultados tanto a corto como a largo plazo. Dado que el programa presupuestario es un instrumento de control organizacional, la contabilidad de una empresa y su plan de cuentas reflejarán líneas claras de responsabilidad para cada una de sus divisiones. Sin embargo, no toda la actividad de control emana de la oficina de contabilidad. Los supervisores de línea y los empleados individuales llevan sus propios registros. En consecuencia, el personal de contabilidad / presupuesto establece cronogramas para la recolección, procesamiento y análisis de datos y su posterior distribución a los gerentes apropiados. Los gerentes utilizan esta información para evaluar su propio desempeño con miras a realizar modificaciones cuando sea necesario.

LA PREVISIÓN FINANCIERA Y EL
PRESUPUESTO

El producto final de este proceso es la creación de la previsión financiera. Proyecta dónde quiere estar la empresa en tres, cinco o diez años. El pronóstico financiero cuantifica las ventas, los gastos y las ganancias futuras de acuerdo con ciertos supuestos adoptados por la empresa. Dado que proyectar las ventas, los gastos, etc. de la empresa implica incertidumbre, una empresa debe considerar cómo los cambios en el clima empresarial podrían afectar los resultados proyectados. Una empresa presenta este análisis en el estado pro forma, que muestra, durante un período continuo, una comparación del plan financiero con los escenarios del “mejor caso” y el “peor caso”. La declaración pro forma actúa como una guía para el cumplimiento de metas y objetivos, así como una herramienta de evaluación para evaluar el progreso y la rentabilidad.

Mediante la previsión, una empresa intenta determinar si sus planes a largo plazo son viables y en qué medida. Esta disciplina incorpora dos funciones interrelacionadas: planificación a largo plazo basada en metas y objetivos realistas y un pronóstico de las diversas condiciones que posiblemente afectarán estas metas y objetivos; y planificación y presupuesto a corto plazo que brinden detalles sobre la distribución de ingresos y gastos y un mecanismo de control para evaluar el desempeño. La previsión es un proceso para maximizar el uso rentable de los activos comerciales en relación con: el análisis de toda la información relevante más reciente mediante técnicas estadísticas y econométricas probadas y lógicamente sólidas; la interpretación y aplicación de estos análisis en escenarios futuros;

Las proyecciones futuras para períodos prolongados, aunque necesarias y prudentes, adolecen de una multitud de incógnitas: inflación, fluctuaciones de la oferta, variaciones de la demanda, escasez de crédito, calificaciones de los empleados, cambios regulatorios, rotación de la gerencia y similares. Si un presupuesto no distingue entre lo que la gerencia puede y lo que no puede controlar, tampoco indicará si la gerencia es exitosa o no, o simplemente afortunada o desafortunada. Para aumentar el control sobre las operaciones, una empresa reduce su enfoque a pronosticar resultados alcanzables a corto plazo e identificar las suposiciones que hace con respecto a las incertidumbres. Estos pronósticos a corto plazo, llamados presupuestos, son planes formales e integrales, utilizando términos cuantitativos para describir las operaciones esperadas de la organización durante un período futuro específico. Si bien una empresa puede realizar pocas modificaciones a su pronóstico, por ejemplo, en los primeros tres años, la empresa elabora presupuestos individuales para cada año. Además, este enfoque permite que una empresa revise periódicamente las suposiciones que hace y las revise si es necesario.

Un presupuesto delinea la ruta esperada mes a mes que tomará una empresa para lograr sus objetivos. Resume los resultados esperados de los esfuerzos de producción y marketing, y proporciona puntos de referencia de gestión con los que comparar los resultados reales. Un presupuesto actúa como un mecanismo de control al señalar puntos débiles en el proceso de planificación o en la ejecución de los planes. En consecuencia, un presupuesto, utilizado como herramienta de evaluación, aumenta la capacidad de una empresa para realizar las modificaciones necesarias con mayor rapidez.

PRINCIPIOS Y PROCEDIMIENTOS PARA UN
PRESUPUESTO EXITOSO

OBJETIVOS REALISTAS Y CUANTIFICABLES.

En un mundo de recursos limitados, una empresa debe racionar sus propios recursos estableciendo metas que sean razonablemente alcanzables. El realismo genera lealtad y compromiso entre los empleados, motivándolos a alcanzar su máximo desempeño. Además, las grandes discrepancias, causadas por proyecciones poco realistas, tienen un efecto negativo en la solvencia de una empresa y pueden disuadir a los prestamistas.

Una empresa evalúa cada actividad comercial potencial para determinar cuál ayudará a la empresa a lograr más sus objetivos. Una empresa logra esto mediante la cuantificación de los costos y beneficios de las actividades.

COMPONENTE HISTÓRICO.

El presupuesto refleja una comprensión clara de los resultados pasados y un agudo sentido de los cambios futuros esperados. Si bien los resultados pasados no pueden ser un predictor perfecto, señalan eventos y puntos de referencia importantes.

PRESUPUESTO POR PERÍODO ESPECÍFICO.

El período presupuestario debe tener una duración razonable. Cuanto más corto sea el período, mayor será la necesidad de mecanismos de detalle y control. La duración del período presupuestario dicta las limitaciones de tiempo para introducir modificaciones efectivas. Aunque los planes y proyectos difieren en duración y alcance, una empresa formula cada uno de sus presupuestos sobre una base de 12 meses.

ESTANDARIZACIÓN.

Para facilitar el proceso de presupuestación, los gerentes deben usar formularios, fórmulas y técnicas de investigación estandarizadas. Esto aumenta la eficiencia y la coherencia de la entrada y la calidad de la planificación. La contabilidad, el análisis y los informes asistidos por computadora no solo brindan a los gerentes resultados completos y actuales en “tiempo real”, sino que también les brindan la flexibilidad de probar nuevos modelos e incluir gráficos y tablas relevantes y de gran potencia con relativamente poco esfuerzo.

PROCESO INCLUSIVO.

Las empresas eficientes descentralizan el proceso presupuestario hasta el nivel lógico más pequeño de responsabilidad, es decir, el centro de responsabilidad. Los centros de responsabilidad a menudo incluyen el centro de ingresos, el centro de costos y el centro de ganancias. Los responsables de los resultados participan en la elaboración de sus presupuestos y aprenden cómo se interrelacionan sus actividades con los demás segmentos de la empresa. Cada uno participa en la creación de un presupuesto y en el establecimiento de sus objetivos. Participantes de los distintos segmentos organizacionales se reúnen para intercambiar ideas y objetivos, descubrir nuevas ideas y minimizar redundancias y programas contraproducentes. De esta manera, los responsables compran el proceso, cooperan más, trabajan más duro y, por lo tanto, tienen más posibilidades de éxito.

REVISIÓN DE PRESUPUESTO.

La descentralización no excluye la revisión exhaustiva de las propuestas presupuestarias en los sucesivos niveles de gestión. La revisión por la dirección asegura un ajuste adecuado dentro del “presupuesto maestro” general.

ADOPCIÓN Y DIFUSIÓN.

La alta dirección adopta formalmente los presupuestos y comunica sus decisiones al personal responsable. Cuando la alta dirección ha elaborado el presupuesto maestro y lo ha aceptado formalmente como plan operativo de la empresa, lo distribuye oportunamente.

EVALUACIÓN FRECUENTE.

Las partes responsables utilizan el presupuesto maestro y los presupuestos de sus centros de responsabilidad para obtener información y orientación. De forma regular, de acuerdo con un cronograma y de manera estandarizada, comparan los resultados reales con sus presupuestos. Para un presupuesto anual, los gerentes suelen presentar informes mensuales, trimestrales y semestrales. Dado que se necesitan muchos detalles, el contador juega un papel vital en la función de presentación de informes.

Una empresa utiliza un programa presupuestario bien diseñado como un mecanismo eficaz para pronosticar resultados realizables durante un período específico, planificar y coordinar sus diversas operaciones y controlar la implementación de los planes presupuestarios.

FUNCIONES Y BENEFICIOS DEL
PROGRAMA DE PRESUPUESTO

El presupuesto tiene dos funciones principales: planificación y control. El proceso de planificación expresa todas las ideas y planes en términos cuantificables. La planificación cuidadosa en las etapas iniciales crea el marco de control, que una empresa inicia cuando incluye a cada centro de responsabilidad en el proceso de presupuestación, estandariza procedimientos, define líneas de responsabilidad, establece criterios de desempeño y establece cronogramas.

La planificación y el control cuidadosos de un presupuesto benefician a una empresa de muchas maneras, que incluyen:

MEJORA DE LA PERSPECTIVA DIRECTIVA.

En los últimos años, el ritmo y la complejidad de los negocios han sobrepasado la capacidad de administrar “desde el asiento de sus pantalones”. En el día a día, la mayoría de los gerentes centran su atención en los problemas de rutina. Sin embargo, al preparar el presupuesto, los gerentes están obligados a considerar todos los aspectos de las actividades internas de una empresa. El hecho de realizar estimaciones sobre las condiciones económicas futuras y sobre la capacidad de la empresa para responder a ellas, obliga a los gerentes a sintetizar el entorno económico externo con sus objetivos internos.

INDICADOR DE PROBLEMAS POTENCIALES.

Debido a que el presupuesto es un plan y un mapa de ruta, alerta a los gerentes sobre variaciones de las expectativas que son motivo de preocupación. Cuando se levanta una bandera, los gerentes pueden revisar sus planes inmediatos para cambiar una combinación de productos, renovar una campaña publicitaria o pedir prestado dinero para cubrir el déficit de efectivo.

ACTIVIDADES COORDINADORAS.

La elaboración de un presupuesto supone la inclusión y coordinación de las actividades de los distintos segmentos dentro de una empresa. El proceso de presupuestación demuestra a los gerentes la interconexión de sus actividades.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Los presupuestos brindan a la administración criterios establecidos para evaluaciones de desempeño rápidas y fáciles. Los gerentes pueden aumentar las actividades en un área donde los resultados están mucho más allá de las excepciones. En otros casos, los gerentes pueden necesitar reorganizar actividades cuyos resultados demuestren un patrón consistente de ineficiencia.

REFINANDO LA VISTA HISTÓRICA.

No se puede subestimar la importancia de contar con datos históricos claros y detallados. Sin embargo, el proceso de presupuestación no puede permitir que la perspectiva histórica se cristalice. Los gerentes deben extraer las lecciones de los resultados más actuales y filtrarlos a través de su perspectiva histórica. La necesidad de una perspectiva histórica flexible y relevante justifica su revisión y expansión atentas según lo requieran las condiciones y la experiencia.

EL PRESUPUESTO PRINCIPAL: UN PLAN DE BENEFICIOS

El presupuesto maestro agrega todas las actividades comerciales en un plan integral. No es un documento único, sino la compilación de muchos presupuestos interrelacionados que en conjunto describen las actividades comerciales de una organización para el próximo año. Para lograr los máximos resultados, los presupuestos deben adaptarse a las necesidades particulares de una empresa. La estandarización del proceso facilita la comparación y agregación incluso de industrias mixtas, por ejemplo, servicios financieros (General Motors Credit Corp.) y manufactura (General Motors Corp.).

En la siguiente discusión, el término “producción” incluye la fabricación de bienes expresada por su valor en dólares y número de unidades, y la prestación de servicios expresada en horas de trabajo y en valor en dólares.

La Tabla A presenta una descripción general del presupuesto maestro. El proceso de presupuestación es de naturaleza secuencial, es decir, cada presupuesto depende de un presupuesto anterior, de modo que no se puede construir un presupuesto sin los datos del presupuesto anterior. Además, cada presupuesto de línea se compone de varios presupuestos de centros de responsabilidad más pequeños. Los presupuestos de responsabilidad son un elemento importante de un sistema contable eficaz.

CLASIFICACIONES Y TIPOS DE
PRESUPUESTOS

1. PRESUPUESTO OPERATIVO

Presupuesto de ventas

Presupuesto de inventarios finales

Presupuesto de producción Presupuesto de
materiales Presupuesto de
mano de obra del director Presupuesto de
gastos generales de fabricación

Costo presupuestado de los bienes vendidos

Presupuesto de gastos administrativos

Cuenta de resultados presupuestada

2. PRESUPUESTO FINANCIERO

Presupuesto de gastos de capital

Presupuesto en efectivo

Balance presupuestado

Estado presupuestado de flujos de efectivo

y algunos presupuestos predicen la cantidad de fondos que tendrá una empresa al final de un período.

Una empresa no puede utilizar un solo tipo de presupuesto para acomodar todas sus operaciones. Por lo tanto, elige entre los siguientes tipos de presupuesto.

El presupuesto fijo, a menudo llamado presupuesto estático, no está sujeto a cambios o alteraciones durante el período presupuestario. Una empresa “fija” los presupuestos en al menos dos circunstancias.

El costo de una actividad presupuestada muestra poco o ningún cambio cuando el volumen de producción fluctúa dentro de un rango de valores esperado. Por ejemplo, un aumento del 10 por ciento en la producción tiene poco o ningún impacto en los gastos administrativos.
El volumen de producción se mantiene estable o sigue un programa ajustado y preestablecido durante el período presupuestario. Una empresa puede fijar su volumen de producción en respuesta a un contrato con todo incluido o puede producir bienes en existencia.

El presupuesto variable o flexible también se denomina presupuesto dinámico. Es una herramienta evaluativa eficaz para una empresa que frecuentemente experimenta variaciones en el volumen de ventas que afectan fuertemente el nivel de producción. En estas circunstancias, una empresa inicialmente elabora una serie de presupuestos para un rango de volúmenes de producción que puede cumplir de manera razonable y rentable.

Después de un análisis cuidadoso de cada elemento del proceso de producción, los gerentes pueden determinar los costos fijos (p. Ej., Impuestos) que no cambiarán dentro del rango anticipado, los costos variables (p. Ej., Materias primas) que cambiarán a medida que cambie el volumen, y los costos semivariables (por ejemplo, tarifas de mantenimiento de equipos) que varían hasta cierto punto, pero no proporcionalmente dentro del rango previsto.

El presupuesto combinado reconoce que la mayoría de las actividades de producción combinan presupuestos fijos y variables dentro de su presupuesto maestro. Por ejemplo, un aumento en el volumen de ventas puede no tener impacto en los gastos de ventas, mientras que aumentará los costos de producción.

El presupuesto continuo agrega un nuevo período (mes) al presupuesto a medida que el período actual llega a su fin. Bajo el enfoque del año fiscal , el año presupuestario se acorta a medida que avanza el año. Sin embargo, el método continuo obliga a los gerentes a revisar y evaluar las estimaciones presupuestarias para un ciclo interminable de 12 meses.

EL PERIODO PRESUPUESTARIO

Como regla general, una empresa adopta presupuestos que cubren un período lo suficientemente largo para mostrar los efectos de las políticas de gestión, pero lo suficientemente corto como para hacer estimaciones con una precisión razonable. Aunque las actividades planificadas difieren en la duración de la operación, los presupuestos describen solo lo que una empresa espera lograr en los próximos 12 meses.

Los gastos de capital para inversiones importantes en planta y equipo son a largo plazo por naturaleza. Una empresa que construya nuevas instalaciones, coloque tuberías o pavimente carreteras puede diseñar proyectos que abarquen períodos de cinco a diez años. Sin embargo, una empresa detalla los gastos corrientes anualmente.

La mayoría de los presupuestos operativos y financieros (Cuadro A) cubren un período de un año fiscal, compuesto por 12 meses organizados en trimestres (segmentos de tres meses) y períodos semestrales (segmentos de seis meses).

EL PRESUPUESTO OPERATIVO

El presupuesto operativo recoge los resultados proyectados de las decisiones operativas tomadas por una empresa para aprovechar las oportunidades comerciales disponibles. Al final del análisis, el presupuesto operativo presenta un estado de resultados pro forma proyectado que muestra cuánto dinero espera ganar la empresa. Este ingreso neto demuestra el grado en que la gerencia es capaz de responder al mercado al suministrar el producto adecuado a un precio atractivo, con una ganancia para la empresa.

El presupuesto operativo consta de una serie de partes que detallan los planes de la empresa sobre cómo capturar ingresos, proporcionar un suministro adecuado, controlar los costos y organizar la fuerza laboral. Estas partes son: presupuesto de ventas, presupuesto de producción, presupuesto de materiales directos, presupuesto de mano de obra directa, presupuesto de gastos generales de fábrica, presupuesto de gastos administrativos y de ventas y estado de resultados pro forma.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO PRINCIPAL

La preparación del presupuesto maestro es un proceso secuencial que comienza con el presupuesto de ventas. El presupuesto de ventas predice la cantidad de unidades que una empresa espera vender. A partir de esta información, una empresa determina cuántas unidades debe producir. Posteriormente, calcula cuánto gastará para producir la cantidad requerida de unidades. Finalmente, utiliza toda esta información para estimar su rentabilidad.

A partir del nivel de ganancias proyectadas, la empresa decide si reinvertir los fondos en el negocio o en inversiones alternativas. La compañía describe los resultados previstos de sus planes en un balance que demuestra cómo las ganancias habrán afectado los activos de la compañía.

Contabilidad: La base para las decisiones comerciales señala los cinco pasos secuenciales principales para preparar un presupuesto maestro:

Elaboración de la previsión de ventas. ¿Cuántas unidades se pueden vender? ¿Cuántas unidades se venderán? ¿Cuánto costará vender estas unidades? ¿Cuántos ingresos netos generarán estas ventas?
Elaboración de los costos de producción y operación. ¿Cuánto costará producir las unidades? ¿Cómo puede la producción ser más eficiente? ¿A cuánto ascienden los gastos administrativos?
Elaboración de una cuenta de resultados presupuestada . ¿Cuál será el ingreso neto? ¿Cuánto será en efectivo, crédito y no cobrable? ¿Cuánto estará disponible para inversiones de capital? ¿Cuánto quedará en efectivo para financiar las operaciones diarias?
Elaboración de un presupuesto de caja. ¿Será el flujo de caja adecuado? ¿Los recibos se distribuirán de manera uniforme o errática? ¿Se necesitará financiación de terceros? ¿Cómo se invertirán los fondos excedentes? ¿Cuánto de los fondos se necesitarán para gastos de capital?
Elaboración de un balance de situación presupuestado. ¿Cómo cambiará el desempeño del período el nivel de activos y pasivos? ¿Cómo cambiará la posición de ganancias de la empresa? ¿Cómo se verá afectada la riqueza de la empresa?

PREVISIÓN DE VENTAS Y PRESUPUESTO

La organización de ventas tiene la responsabilidad principal de preparar el pronóstico de ventas. Dado que el pronóstico de ventas es el punto de partida para construir el presupuesto de ventas, es importante la participación y participación de la mayoría de los demás gerentes. Primero, los responsables de dirigir el esfuerzo general de presupuestación y planificación aportan liderazgo, coordinación y legitimidad al pronóstico resultante. En segundo lugar, para introducir nuevos productos o volver a empaquetar las líneas existentes, los gerentes de ventas deben obtener la cooperación de los departamentos de producción y diseño. Finalmente, el equipo de ventas debe contar con el apoyo de los altos ejecutivos para su plan.

El pronóstico de ventas es un requisito previo para diseñar el presupuesto de ventas en el que una empresa puede programar razonablemente la producción y para presupuestar los ingresos y los costos variables. El presupuesto de ventas, también llamado presupuesto de ingresos, es el paso preliminar en la preparación del presupuesto maestro. Una vez que una empresa ha estimado el rango de ventas que puede experimentar, calcula los ingresos proyectados multiplicando el número de unidades por su precio de venta.

El presupuesto de ventas incluye ítems tales como: ventas expresadas tanto en el número de unidades como en dólares de ingresos, ajustes a los ingresos por ventas por asignaciones realizadas y bienes devueltos, salarios y beneficios de la fuerza de ventas, costos de entrega e instalación, suministros y otros gastos de apoyo a las ventas, costos de publicidad y distribución del recibo de pagos por los bienes vendidos. En el presupuesto de ventas se incluye una proyección de la distribución de los pagos por los bienes vendidos. La gerencia pronostica el momento de los recibos basándose en una serie de consideraciones: la capacidad de la fuerza de ventas para alentar a los clientes a pagar a tiempo, el impacto de las ventas a crédito que extienden el período de cobro, demoras en el pago debido al deterioro de las condiciones económicas y del mercado , el la capacidad de la empresa para realizar las entregas a tiempo, y la calidad del servicio y del personal técnico.

EL PRESUPUESTO DE INVENTARIO FINAL

El presupuesto de inventario final presenta el valor en dólares y el número de unidades que una empresa desea tener en inventario al final del período. A partir de este presupuesto, una empresa calcula el costo de los bienes vendidos para el estado de resultados presupuestado. También proyecta el valor en dólares de los materiales finales y el inventario de productos terminados, que eventualmente aparecerá en el balance presupuestado. Dado que los inventarios comprenden una parte importante de los activos corrientes, el presupuesto de inventario final es esencial para la construcción del estado financiero presupuestado.

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Después de presupuestar las ventas, una empresa examina cuántas unidades tiene a mano y cuántas quiere al final del año. A partir de esto, calcula el número de unidades necesarias a producir durante el próximo período. La empresa ajusta el nivel de producción para tener en cuenta la diferencia entre las ventas totales proyectadas y el número de unidades actualmente en inventario (el inventario inicial), en el proceso de ser terminado (trabajo [bienes, servicios] en el inventario de proceso) y terminado. bienes en el inventario final.

Para calcular los requisitos de producción total, una empresa agrega las ventas proyectadas al inventario final y resta el inventario inicial de esa suma.

PRESUPUESTO DE INVENTARIO INICIAL

Los productos terminados y disponibles para la venta al comienzo del período constituyen el presupuesto de inventario inicial. Una empresa determina el valor del inventario inicial: contando todos los productos disponibles, multiplicando esta cuantificación por el costo por unidad y agregando los costos de los diversos productos.

PRESUPUESTO DE TRABAJO EN PROCESO

El presupuesto de trabajo en proceso enumera las unidades que se encuentran actualmente en la fase de producción. Inevitablemente, habrá algún trabajo en proceso en cada punto del período presupuestario. Por lo tanto, una empresa necesita determinar el número y el valor del trabajo inicial y final en los inventarios de procesos. Debido a que los artículos se encuentran en diferentes etapas de producción y acabado, estos cálculos presentan un problema. Aunque la tecnología informática ha logrado grandes avances en la simplificación del proceso contable, la precisión predictiva depende de la experiencia de los supervisores de línea que transmiten los datos a los contables.

EL PRESUPUESTO DE MATERIALES DIRECTOS

Con el nivel estimado de producción en la mano, la empresa elabora un presupuesto de materiales directos para determinar la cantidad de materiales adicionales necesarios para cumplir con los niveles de producción proyectados. Una empresa muestra esta información en dos tablas. La primera tabla presenta la cantidad de unidades que se comprarán y el costo en dólares de estas compras. La segunda tabla es un cronograma de las distribuciones de efectivo esperadas a los proveedores de materiales.

Las compras dependen del uso esperado de materiales y de los niveles de inventario actuales. La fórmula para el cálculo de compras de materiales es:

Los costos de compra se calculan simplemente:

Una empresa planifica un presupuesto de materiales directos para determinar la idoneidad de su espacio de almacenamiento, para instituir o perfeccionar los sistemas de control de inventario justo a tiempo, para revisar la capacidad de los proveedores para suministrar materiales en las cantidades deseadas y para programar compras de materiales concomitantes. con el flujo de fondos hacia la empresa.

EL PRESUPUESTO DE TRABAJO DIRECTO

Una vez que una empresa ha determinado el número de unidades de producción, calcula el número de horas de mano de obra directa necesarias. Una empresa establece este presupuesto en el número de unidades y el número total de costos en dólares. Una empresa puede ordenar y mostrar las horas de trabajo utilizando estos parámetros:

TIPO DE OPERACIÓN.

Una empresa segrega a los empleados según el tipo de trabajo que realizan independientemente de los productos. Por ejemplo, una empresa sumará los costos de todos los ensambladores aunque ensamblen diferentes productos.

CLASIFICACIONES DE TRABAJO DIRECTO.

Este método clasifica la mano de obra según el proceso de producción. Se centra en los diferentes tipos de empleados que trabajan en un producto. Por ejemplo, una empresa elabora un presupuesto que muestra los costos laborales de todos los empleados que trabajan en el mismo producto, independientemente de su función.

ESTADO LABORAL.

Este método clasifica a los empleados por antigüedad, nivel de habilidad, afiliación sindical y similares. Una empresa utiliza esta información para comprender mejor las relaciones entre mano de obra, habilidades, experiencia y costos de producción. Esta información ayuda a la gerencia a organizar la fuerza laboral de manera más eficiente.

CENTROS DE COSTO.

Una empresa que utiliza el enfoque de centro de costos para la organización le da a cada unidad de la empresa la responsabilidad de controlar sus costos laborales. Por lo tanto, cada unidad está facultada para tomar medidas correctivas si surgen problemas para cumplir con las metas presupuestarias.

EL PRESUPUESTO GENERAL DE PRODUCCIÓN

Una empresa generalmente incluye todos los costos, además de los materiales y la mano de obra directa, en el presupuesto de gastos generales de producción. Debido a la naturaleza diversa y compleja del negocio, los gastos generales de producción contienen numerosos elementos. Contabilidad enumera algunos de los más comunes:

Materiales indirectos: suministros de fábrica que se utilizan en el proceso pero que no forman parte integral del producto final, como piezas para máquinas y dispositivos de seguridad para los trabajadores; materiales que son parte integral del producto final pero difíciles de asignar a productos específicos, por ejemplo, adhesivos, alambres y clavos.
Costos laborales indirectos: sueldos de los supervisores y sueldos del personal de mantenimiento, médico y de seguridad.
Costos de ocupación de plantas: alquiler o depreciación de edificios, seguros de edificios, impuestos a la propiedad sobre terrenos y edificios, mantenimiento y reparaciones de edificios y servicios públicos.
Costos de maquinaria y equipo: alquiler o depreciación de la maquinaria, seguros e impuestos sobre la propiedad de la maquinaria, y mantenimiento y reparaciones de la maquinaria.
Costo del cumplimiento de las reglamentaciones federales, estatales y locales: cumplimiento de los requisitos de seguridad, eliminación de materiales de desecho peligrosos y control de las emisiones de la fábrica (cumplimiento de los estándares de clase del aire).

Si algún costo atraviesa los diversos presupuestos enumerados en la Tabla A, la empresa distribuiría ese costo para reflejar los beneficios derivados de los presupuestos participantes.

PRESUPUESTO DE COSTE DE MERCANCÍAS VENDIDAS

En este punto, la empresa ha proyectado el número de unidades que espera vender y ha calculado todos los costos asociados con la producción de esas unidades. La empresa venderá algunas unidades del inventario del período anterior, otras serán bienes previamente en proceso y el resto se producirá. Después de decidir la combinación más probable de unidades, la empresa elabora el presupuesto del costo de los bienes vendidos multiplicando el número de unidades por sus costos de producción.

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

En el presupuesto de gastos administrativos, la empresa presenta cuánto espera gastar en apoyo de los esfuerzos de producción y ventas. Los principales gastos contabilizados en el presupuesto administrativo son: sueldos de oficiales, sueldos de oficina, beneficios a empleados para empleados administrativos, impuestos sobre la nómina para empleados administrativos, suministros de oficina y otros gastos de oficina de apoyo a la administración, pérdidas por cuentas incobrables, investigación y desarrollo, pagos de hipotecas , intereses de bonos e impuestos prediales, y servicios de consultoría y profesionales.

Generalmente, estos gastos varían poco o nada para los cambios en el volumen de producción que caen dentro del rango presupuestado. Por tanto, el presupuesto administrativo es un presupuesto fijo. Sin embargo, existen algunos gastos que pueden ajustarse durante el período en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado.

Una empresa puede ajustar fácilmente algunos costos, como los servicios de consultoría, I + D y publicidad, porque son costos discrecionales. Los costos discrecionales se pueden evitar parcial o totalmente si su impacto en las ventas y la producción es mínimo. Sin embargo, una empresa no puede evitar costos como los pagos de la hipoteca y la propiedad. Estos costos comprometidos son obligaciones contractuales con terceros que tienen interés en el éxito de la empresa. Finalmente, una empresa tiene costos variables que ajusta a la luz del flujo de caja y la demanda de ventas. Estos costos incluyen elementos tales como suministros, servicios públicos y la compra de equipo de oficina.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

Un estado de resultados presupuestado combina todos los presupuestos anteriores para mostrar los ingresos y gastos esperados. Para llegar a los ingresos netos del período, la empresa incluye estimaciones de devoluciones de ventas y provisiones, ingresos por intereses, gastos por intereses de bonos, la provisión requerida para impuestos sobre la renta y una serie de ingresos y gastos no operativos, como dividendos recibidos, intereses devengados. , ingresos por alquiler de propiedades no operativas y otros elementos similares. El ingreso neto es una cifra clave en el plan de ganancias porque refleja cómo una empresa compromete la mayor parte de su talento, tiempo y recursos.

PRESUPUESTO FINANCIERO

El presupuesto financiero contiene proyecciones de efectivo y otras partidas del balance: activos y pasivos. También incluye el presupuesto de gastos de capital (ver Tabla A). Presenta los planes de una empresa para financiar sus actividades operativas y de inversión de capital. El presupuesto de gastos de capital se relaciona con compras de planta, propiedad o equipo con una vida útil de más de un año. Por otro lado, el presupuesto de caja, el balance general presupuestado y el estado presupuestado de los flujos de caja tratan de las actividades que se espera que finalicen dentro del período presupuestario de 12 meses.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE CAPITAL

Los presupuestos de gastos de capital describen los principales objetivos de inversión a menudo durante un período de 5 a 10 años. Las empresas dependen del presupuesto de capital para identificar, evaluar, planificar y financiar importantes proyectos de inversión a través de los cuales convierte efectivo (activos a corto plazo) en activos a largo plazo. Una empresa utiliza estos nuevos activos, como computadoras, robótica, e instalaciones de producción modernas, para aumentar la productividad, aumentar la participación de mercado y aumentar las ganancias. Una empresa compra estos nuevos activos como alternativas a la tenencia de efectivo porque cree que, a largo plazo, estos activos aumentarán la riqueza de la empresa más rápidamente que los saldos de efectivo. Por lo tanto, el presupuesto de gastos de capital es crucial para el proceso presupuestario general.

El presupuesto de capital busca tomar decisiones en el presente que determinen, en gran medida, qué tan exitosa será una empresa en el logro de sus metas y objetivos en los años venideros. El presupuesto de capital se diferencia de los otros presupuestos financieros en que:

Los gastos de capital requieren compromisos relativamente grandes de recursos cuyo valor en dólares puede exceder el ingreso neto anual.
Los gastos de capital se extienden más allá del horizonte de planificación de 12 meses de los otros presupuestos financieros. Reemplazar el equipo puede llevar 18 meses. Construir una nueva planta podría implicar años de planificación y construcción.
Los gastos de capital implican mayores riesgos operativos. Una empresa encuentra más dificultades en la proyección a largo plazo de ingresos, gastos y ahorros de costos. Además, los proyectos de capital desvían las energías de los empleados de las operaciones diarias.
Los gastos de capital aumentan los riesgos financieros al agregar pasivos a largo plazo. Los pasivos a corto plazo de una empresa, en forma de interés hipotecario o de bonos, aumentan mucho antes de que el proyecto se convierta en un activo rentable.
Los gastos de capital requieren decisiones políticas claras que estén en total acuerdo con los objetivos de la empresa, ya que una empresa tiene menos flexibilidad para modificar o cancelar un proyecto a mitad de camino sin consecuencias potenciales graves.

EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

En el presupuesto de efectivo, una empresa estima todos los flujos de efectivo esperados para el período presupuestario al: declarar el efectivo disponible al comienzo del período, agregar el efectivo de las ventas y otros ingresos del trabajo para llegar al efectivo total disponible y restar los desembolsos proyectados para cuentas por pagar, prepagos, intereses y documentos por pagar, impuesto sobre la renta, etc.

El presupuesto de caja es un indicador de la liquidez de la empresa o de su disponibilidad de caja y, por tanto, es una herramienta muy útil para una gestión eficaz. Aunque las ganancias impulsan la liquidez, no necesariamente tienen una alta correlación. A menudo, cuando aumentan las ganancias, los objetos de colección aumentan a un ritmo mayor. Como resultado, la liquidez puede aumentar muy poco o nada, dificultando el financiamiento de la expansión y haciendo necesaria la necesidad de crédito a corto plazo.

Los gerentes optimizan los saldos de efectivo al tener suficiente efectivo para satisfacer las necesidades de liquidez e invirtiendo el exceso hasta que sea necesario. Dado que la liquidez es de suma importancia, una empresa prepara y revisa el presupuesto de caja con mayor frecuencia que otros presupuestos. Por ejemplo, los presupuestos de efectivo semanales son comunes en una era de escasez de dinero, crecimiento lento o altas tasas de interés.

EL BALANCE DE SITUACIÓN PRESUPUESTADO

Una empresa deriva el balance presupuestado, a menudo denominado estado presupuestado de situación financiera, del balance general presupuestado al comienzo del período presupuestario y los cambios esperados en los saldos contables reflejados en los presupuestos operativos, de gastos de capital y de caja. . (Dado que una empresa prepara el balance general presupuestado antes del final del período actual, utiliza un balance general inicial estimado).

El balance general presupuestado es un estado de los activos y pasivos que la empresa espera al final del período. El balance general presupuestado es más que una colección de saldos residuales resultantes de las estimaciones presupuestarias anteriores. Durante el proceso de presupuestación, la gerencia determina la conveniencia de los saldos proyectados y las relaciones de cuentas. El resultado de este nivel de revisión puede requerir que la gerencia reconsidere planes que parecían razonables al principio del proceso.

ESTADO PRESUPUESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

La fase final del plan maestro es el estado presupuestado de flujos de efectivo. Esta declaración anticipa el momento del flujo de ingresos en efectivo hacia el negocio desde todos los recursos y la salida de efectivo en forma de cuentas por pagar, gastos por intereses, pasivos fiscales, dividendos, gastos de capital y similares.

El estado de flujos de efectivo incluye:

La cantidad de efectivo que la empresa recibirá de todas las fuentes, incluidos los elementos no operativos, los acreedores y la venta de acciones y activos. La empresa incluye solo aquellas ventas a crédito por las que espera recibir al menos un pago parcial.
La cantidad de efectivo que la empresa pagará por todas las actividades, incluidos los pagos de dividendos, los impuestos y los gastos por intereses de los bonos.
La cantidad de efectivo que la empresa obtendrá de sus actividades operativas e inversiones.

El monto neto es una medida clara de la capacidad de la empresa para generar fondos en exceso de las salidas de efectivo del período. Si el efectivo anticipado es menor que los gastos proyectados, la gerencia puede decidir aumentar las líneas de crédito o revisar sus planes. Tenga en cuenta que el flujo de caja neto no es lo mismo que los ingresos o beneficios netos. La utilidad neta y el factor de utilidad en la depreciación y las ganancias y pérdidas no operativas que no son elementos generadores de efectivo.

RESUMEN

La presupuestación es el proceso de planificación y control de la utilización de activos en las actividades comerciales. Es un proceso formal e integral que cubre todos los detalles de las ventas, las operaciones y las finanzas, proporcionando así a la gerencia pautas de desempeño. A través de la presupuestación, la administración determina el uso más rentable de los recursos limitados. Si se usa con prudencia, el proceso de presupuestación aumenta la capacidad de la administración para implementar recursos de manera más eficiente y eficaz, e introducir modificaciones al plan de manera oportuna.

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