Se puede encontrar una gran cantidad de información sobre líderes y liderazgo en bibliotecas, librerías, revistas y revistas y publicaciones periódicas de negocios. El cuerpo de este material es a menudo intensamente académico, como el artículo “Un metaanálisis de la relación entre rasgos de personalidad y percepciones de liderazgo: una aplicación de procedimientos de generalización de validez”, escrito por RG Lord y otros, que apareció en el Journal of Psicología Aplicada. Otro material es a menudo muy popular, como Semper Fi: Business Leadership the Marine Corps Way de Dan Carrison y Rod Walsh. Entre estos dos extremos se encuentran libros como secretos del liderazgo del guerrero pícaro: Guía para el éxito de un comando del consumado “Guerrero pícaro” y ex marino de la marina Richard Marcinko; o Leadership: Theory and Practice de Peter Northouse, profesor de comunicación en la Western Michigan University. Libros como este último están fuertemente basados en la teoría del liderazgo pero, no obstante, adoptan un enfoque práctico para la presentación de estos datos e información. En esencia, libros como estos unen la erudición y un enfoque más popular del liderazgo. Son ideales para quienes buscan un enfoque académico serio, pero no necesariamente estricto, del tema.
ENFOQUES DE RASGOS Y PROCESOS
El liderazgo se puede definir de muchas formas dependiendo del telescopio teórico que se utilice para ver el tema. Desde el siglo XIX hasta la actualidad, ha habido dos enfoques generales del liderazgo: rasgo y proceso. El enfoque del rasgo precedió al enfoque del proceso y se describe mejor con la frase popular: “Es un líder nato”. La perspectiva del rasgo planteó el concepto de que algunas personas nacen con ciertas cualidades necesarias para los roles de liderazgo. Estas características o rasgos innatos de la personalidad son, por tanto, una parte integral del liderazgo. Con base en esta concepción del liderazgo, numerosos investigadores comenzaron a compilar listas de rasgos de personalidad y “características de habilidad” auxiliares asociadas con el liderazgo. Se hicieron dos sumas de los aproximadamente 190 estudios de liderazgo relacionados con rasgos realizados entre 1904 y 1970. El primer resumen hecho en 1948 encontró que los líderes diferían de otros miembros del grupo en términos de inteligencia, estado de alerta, perspicacia, responsabilidad, iniciativa, persistencia, autocontrol. confianza y sociabilidad. El segundo resumen, realizado en 1970, encontró líderes con las siguientes diez características: impulso por la responsabilidad y la realización de tareas; vigor y perseverancia en la consecución de objetivos; “espíritu emprendedor” y originalidad en la resolución de problemas; impulso para ejercer la iniciativa en situaciones sociales; autoconfianza y sentido de identidad personal; disposición a aceptar las consecuencias de la decisión y la acción; disposición para absorber el estrés interpersonal; disposición a tolerar la frustración y la demora; capacidad para influir en el comportamiento de otras personas; y la capacidad de estructurar los sistemas de interacción social para el propósito en cuestión. La inteligencia, la confianza en uno mismo, la determinación, la integridad y la sociabilidad son los cinco rasgos de liderazgo que reaparecen constantemente en muchos de estos estudios. Las listas de capacidad y características físicas incluían cosas como la fluidez del habla y la altura o el tipo de cuerpo.
En el período posterior a la Segunda Guerra Mundial, comenzaron a aumentar las críticas al enfoque de liderazgo basado en rasgos. Aunque sin negar que los líderes a menudo mostraban ciertos rasgos predecibles, los críticos afirmaron que este enfoque no tuvo en cuenta los factores ambientales o situacionales que afectan al liderazgo. ¿Por qué, preguntaron los críticos, las personas con rasgos de liderazgo se convierten en líderes en algunas situaciones pero no en otras? ¿Por qué algunas personas que encarnan cualidades de liderazgo nunca se convierten en líderes? Un enfoque de la teoría del liderazgo que intenta responder a estas preguntas es el enfoque de estilo.
“Mientras que el enfoque de rasgos enfatiza las características de personalidad del líder, el enfoque de estilo enfatiza el comportamiento del líder”, escribió Northouse. El enfoque de estilo intenta analizar cómo actúan los líderes en ciertas situaciones y qué hacen para alcanzar y mantener sus posiciones de liderazgo. En determinadas situaciones. En este contexto, el liderazgo comenzó a estudiarse no solo en términos del líder, sino también en términos de los que son dirigidos y el entorno en el que se desarrollan las actividades de liderazgo. El enfoque de estilo ve el liderazgo como un proceso y, por lo tanto, marca el comienzo de una definición “moderna” de liderazgo: ” El liderazgo es un proceso por cual un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El liderazgo es, por lo tanto, un proceso que ocurre dentro del contexto de un grupo y está marcado por influencia y logro de metas. El liderazgo es un evento transaccional. El liderazgo es interactivo, ocurre entre un líder y sus seguidores, no es solo el resultado de características o rasgos innatos.
Es importante señalar que el liderazgo, aunque comparte algunas de las características de la gestión, es una actividad muy diferente. La gerencia busca evitar el caos buscando el orden y la estabilidad; el liderazgo, sin embargo, busca “cambios adaptativos y constructivos”.
ESTILOS DE LIDERAZGO
En lo que respecta al liderazgo, dos tipos de comportamiento, tarea y relación, son evidentes a partir de estudios que investigan el enfoque de estilo. El comportamiento de la tarea se asocia con la consecución de objetivos, mientras que el comportamiento de relación es sinónimo de relaciones interpersonales. El comportamiento interpersonal de este tipo generalmente se asocia con la creación de un entorno psicológico cómodo para los subordinados, especialmente en lo que se refiere a cómo se sienten los subordinados sobre sí mismos, otros miembros del grupo y las circunstancias generales en las que se encuentran. Dos cuestiones están estrechamente relacionadas con el comportamiento de las relaciones: la preocupación de un líder por la producción y la preocupación de un líder por las personas. Al intentar mapear estos problemas, los investigadores construyen una red de liderazgo o gestión que correlaciona cinco estilos principales de liderazgo: cumplimiento de la autoridad; gestión de clubes de campo; gestión empobrecida; gestión a mitad de camino; y gestión de equipos .
El primer estilo, el cumplimiento de la autoridad, enfatiza la realización de tareas por encima de las personas y se basa en los resultados. Un líder que elige este estilo, según Northouse, es controlador, exigente, exigente y, a menudo, abrumador. La antítesis del cumplimiento de la autoridad es la gestión de clubes de campo, que se caracteriza por la preocupación por las relaciones interpersonales y un clima de trabajo agradable y sin controversias. Un gerente empobrecido es distante, a menudo indiferente e igualmente indiferente al cumplimiento de la tarea y las relaciones interpersonales. Los gerentes intermedios, como el término lo indica, buscan la conveniencia y el equilibrio entre el logro de tareas y las relaciones interpersonales. El estilo de gestión de equipos se preocupa igualmente por las relaciones interpersonales y el cumplimiento de tareas. La gestión del equipo fomenta la participación plena, lo que fomenta el compromiso y la participación posteriores. Dos ramificaciones son el estilo de liderazgo paterno / materno, que emplea tanto el cumplimiento de la autoridad como los estilos de club de campo, pero se las arregla para mantenerlos separados. “Este es el ‘dictador benevolente’ que actúa de manera amable pero lo hace con el propósito de lograr la meta”, escribió Northouse en su libro. Un líder o gerente oportunista usa los cinco estilos, ya sea solos o en varias combinaciones, según lo requiera la situación. que emplea tanto el cumplimiento de la autoridad como los estilos de club de campo, pero se las arregla para mantenerlos separados. “Este es el ‘dictador benevolente’ que actúa de manera amable pero lo hace con el propósito de lograr la meta”, escribió Northouse en su libro. Un líder o gerente oportunista usa los cinco estilos, ya sea solos o en varias combinaciones, según lo requiera la situación. que emplea tanto el cumplimiento de la autoridad como los estilos de club de campo, pero se las arregla para mantenerlos separados. “Este es el ‘dictador benevolente’ que actúa de manera amable pero lo hace con el propósito de lograr la meta”, escribió Northouse en su libro. Un líder o gerente oportunista usa los cinco estilos, ya sea solos o en varias combinaciones, según lo requiera la situación.
ENFOQUE SITUACIONAL
Otro enfoque de los estudios de liderazgo es el enfoque situacional, cuya premisa básica es que diferentes situaciones exigen diferentes tipos de liderazgo. Una situación, en este contexto, es un “conjunto de valores y actitudes con los que el individuo o grupo tiene que enfrentarse en un proceso de actividad y con respecto a los cuales se planifica esta actividad y se aprecian sus resultados. Toda actividad concreta es la solución de una situacion.” Las situaciones pueden ser asuntos complicados y generalmente tienen cinco elementos: la estructura de las relaciones interpersonales dentro del grupo; las características del grupo en su conjunto; las características del entorno del grupo del que proceden los miembros; limitaciones físicas del grupo; y la representación perceptiva, Enciclopedia Internacional de Ciencias Sociales, editado por David L. Sills). Por tanto, las influencias situacionales limitan al líder, que debe adaptar su estilo de liderazgo a la situación actual. El liderazgo situacional, según Northouse, tiene una dinámica directiva y de apoyo. Un líder motivado por la situación se da cuenta de que las habilidades y la motivación de cualquier miembro del grupo no son estáticas y la combinación de las actividades de apoyo y directivas del líder debe cambiar igualmente con la situación.
TEORIA DE LA CONTINGENCIA
Estrechamente relacionado con el enfoque situacional está lo que se conoce como teoría de la contingencia. La teoría de contingencia del liderazgo fue formulada por el psicólogo investigador de la Universidad de Illinois, FE Fiedler, en su histórico artículo de 1964, “Un modelo de contingencia de la eficacia del liderazgo”. La teoría de la contingencia postula que el liderazgo eficaz depende de la combinación adecuada de estilo y situación de liderazgo. Fiedler y sus asociados estudiaron a los líderes en una variedad de contextos, pero principalmente militares. “Después de analizar los estilos de cientos de líderes que eran buenos y malos”, según Northouse, “
Dentro del esquema de la teoría de la contingencia hay dos estilos de liderazgo: motivado por tareas y motivado por relaciones. La tarea, por supuesto, se refiere al cumplimiento de la tarea, y la relación-motivación se refiere a las relaciones interpersonales. Fiedler midió el estilo de liderazgo con su “Escala de compañero de trabajo menos preferido” (escala LPC). Los líderes que obtienen una puntuación alta en esta escala están motivados por las relaciones, mientras que los que obtienen una puntuación baja están orientados a la tarea. Según Fiedler, los líderes que obtienen una puntuación baja en esta escala son más efectivos en situaciones muy favorables y muy desfavorables, cuando las cosas, según Northouse, van bien o están fuera de control. Los líderes que obtienen una puntuación alta en esta escala son más eficaces en situaciones moderadamente favorables.
En la teoría de la contingencia es fundamental el concepto de situación, que se caracteriza por tres factores. El primero, las relaciones líder-miembro, se ocupa del entorno general del grupo y de los sentimientos positivos (o falta de ellos) como la lealtad y la confianza que el grupo tiene por su líder. La segunda, la estructura de la tarea, está relacionada con la claridad de la tarea, los medios para el cumplimiento de la tarea y la finalización de la tarea. El tercero, el poder de posición, se relaciona con la cantidad de autoridad de recompensa-castigo que el líder tiene sobre los miembros del grupo.
La teoría de la contingencia ha sobrevivido durante décadas como una medida viable de la eficacia del liderazgo porque se basa en la investigación empírica; Los investigadores que han seguido a Fiedler también han validado la teoría de la contingencia con sus propias investigaciones. También se ha demostrado que la teoría de la contingencia tiene ‘poderes predictivos’ ‘para determinar la probabilidad de éxito de individuos específicos que actúan como líderes en situaciones específicas. La teoría de la contingencia también es popular entre los líderes o líderes potenciales, ya que no espera que los líderes sean igualmente efectivos en “La teoría de la contingencia coincide con el líder y la situación”, escribió Northouse, “pero no exige que el líder se adapte a cada situación”.
La teoría de la contingencia, aunque proporciona algunas respuestas, generalmente se queda corta al tratar de explicar por qué los individuos con ciertos rasgos de liderazgo son efectivos en algunas situaciones pero no en otras. Por ejemplo: ¿Por qué los líderes motivados por tareas son más efectivos en situaciones extremas pero no tan efectivos en situaciones moderadamente favorables? La teoría de la contingencia de Fiedler también ha sido objeto de críticas (algunas autoimpuestas) debido a la incomodidad y la falta de entrada de la escala LPC.
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO
Es importante tener en cuenta cómo ha evolucionado la teoría del liderazgo a lo largo de las décadas. El enfoque del rasgo se centró por completo en las características innatas de los líderes, características de la personalidad sobre las que el individuo tenía poco control directo. El enfoque del rasgo se modificó un poco por el enfoque del estilo que analizó el comportamiento de las personas en roles de liderazgo más que sus características de personalidad. El enfoque situacional y la subsiguiente teoría de la contingencia representaron un cambio importante en el enfoque de la teoría del liderazgo al observar el contexto o la situación en la que se llevaron a cabo las actividades de liderazgo y las influencias ambientales en la efectividad del liderazgo. Desde la teoría de la contingencia de Fiedler, ha habido muchos otros enfoques para los estudios de liderazgo, como la teoría camino-meta, la teoría del intercambio líder-miembro, el liderazgo transformacional, la teoría del liderazgo en equipo y el enfoque psicodinámico. Estos, como la teoría de la contingencia, se han alejado de enfatizar al líder individual y, en cambio, miran varias influencias ambientales e interpersonales en el liderazgo.
Estas diversas teorías del liderazgo se han extendido a campos relacionados como la biografía social y política y, especialmente, los análisis de liderazgo de mujeres y minorías. “Los líderes son esencialmente personas que tienen la capacidad de comprender su propia época, que expresan o articulan programas o políticas que reflejan los intereses y deseos percibidos de grupos particulares, y que diseñan instrumentos o vehículos políticos que mejoran la capacidad de lograr un cambio efectivo”. escribió Manning Marable en la introducción de su libro, un estudio sobre el liderazgo en la comunidad negra. Esta definición se asemeja mucho a la definición dada anteriormente por Northouse,
MUJER Y LIDERAZGO
Después de la Segunda Guerra Mundial, las mujeres comenzaron a ingresar y permanecer en el mercado laboral en un número cada vez mayor por una amplia variedad de razones sociales y económicas. A medida que las mujeres permanecieron en el mercado laboral, también comenzaron a trabajar en posiciones de liderazgo, lo que motivó estudios basados en el género sobre estilos de liderazgo y efectividad. En general, se encontró que las mujeres en posiciones de liderazgo tienden a adoptar un estilo de liderazgo interpersonal. Con base en numerosos estudios, una lista de características de liderazgo que generalmente comparten las mujeres incluye: el uso del consenso en la toma de decisiones; ver el poder en términos de relación como algo para compartir; fomentar enfoques productivos de los conflictos; la construcción de entornos laborales solidarios; y la promoción de la diversidad en el lugar de trabajo. Esto contrasta con los estilos generales de liderazgo de los hombres, que tienden a ser más jerárquicos y orientados a la autoridad. Un investigador cree que estas diferencias de género en los estilos de liderazgo se deben a que las mujeres tradicionalmente trabajan en roles de “servicio”, como madres, maestras, enfermeras y voluntarias. Estos son roles en los que las mujeres son generalmente cooperativas, amables, comprensivas y solidarias, mientras que los hombres tradicionalmente han ocupado roles que han sido más competitivos y autoritarios.
En muchos sentidos, las mujeres también están redefiniendo el liderazgo. Mary S. Hartman, directora del Instituto de Liderazgo de Mujeres de la Universidad de Rutgers, ha editado Talking Leadership: Conversations with Powerful Women. En este libro, 13 mujeres conocidas, a menudo consideradas líderes, son entrevistadas sobre una variedad de temas, incluido el liderazgo. Las mujeres entrevistadas son social y políticamente activas y van desde la gobernadora de Nueva Jersey, Christine Todd Whitman, hasta Susan Berresford, la primera mujer presidenta de la Fundación Ford. Sorprendentemente, Hartman descubrió que, si bien algunas de las mujeres entrevistadas disfrutaban de su papel de líderes, a otras les preocupaba la etiqueta. Estos últimos se sentían incómodos con las asociaciones tradicionales y, a menudo negativas, con el término o desconfiaban del hábito de los medios de formar líderes sólo después para darles la vuelta y demolerlos. Otros consideraban a los líderes como no igualitarios. Todas las mujeres entrevistadas, sin embargo, se veían a sí mismos como agentes de cambio que cumplían al menos en parte la definición de líder. Carrison y Walsh, en un capítulo titulado “Algunas mujeres buenas”, sin embargo, sostienen que “el género no tiene absolutamente nada que ver con el liderazgo”.
Como se dijo anteriormente, la prensa popular está repleta de libros y artículos sobre liderazgo. En términos generales, estas fuentes pueden ser informativas y, a menudo, entretenidas de leer. A menudo informan mediante el uso de analogías (es decir, construyendo su trípode de liderazgo) y anécdotas, mientras que rara vez respaldan sus argumentos, independientemente de su validez, con hechos o datos concretos. La principal deficiencia de estos libros y artículos, que se basan en gran medida en experiencias personales estrechas y, a menudo, específicas, es su falta de un marco teórico integral al que el lector pueda conectar una variedad de situaciones o escenarios. Sin embargo, el premio por consejo sucinto a líderes potenciales es para Richard Marcinko, quien sostiene que la declaración más significativa que un líder eficaz puede pronunciar es “