¿Que es innovación?
La innovación es el acto de introducir algo nuevo o hacer algo de una manera diferente. La innovación en los negocios se diferencia de la creatividad en que esta última generalmente se asocia con la generación de nuevas ideas. Por el contrario, la innovación se refiere a tomar esas nuevas ideas e implementarlas realmente en el mercado. Por lo tanto, la creatividad es simplemente un elemento del proceso de innovación a través del cual las nuevas ideas conducen a nuevos productos, procedimientos o servicios. Los estudiosos de negocios a menudo atribuyen el éxito de la empresa a la innovación. Debido a la creciente competencia internacional, la innovación se volvió aún más vital para las empresas hacia fines del siglo XX.
La innovación generalmente es el resultado de la experimentación de prueba y error y, a veces, ocurre de manera incidental cuando los investigadores producen algo diferente de lo que pretendían. No obstante, debido al crecimiento y la accesibilidad al conocimiento y la información a través de las revoluciones de la tecnología y la información, los investigadores de finales del siglo XX en general pudieron pasar de las ideas a las innovaciones mucho más rápido que sus predecesores. Una confluencia de factores contribuye a la innovación en el entorno empresarial, incluido el entorno de investigación, las necesidades del mercado, la estrategia de la empresa y los recursos de la empresa.
HISTORIA DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL
Si bien la innovación ha existido durante tanto tiempo como la especie, las primeras innovaciones penetraron en la sociedad y se establecieron más lentamente. Por ejemplo, la tecnología de impresión, diversas innovaciones en el transporte y el uso de pólvora tardaron siglos en llegar a la mayoría de los niveles de la sociedad y convertirse en parte de la vida cotidiana, según Basil Blackwell y Samuel Eilon, autores de The Global Challenge of Innovation.
La penetración y aceptación de diversas innovaciones comenzó a acelerarse con la colaboración y cooperación gradual de la ciencia y una variedad de artesanías e industrias, especialmente en el siglo XIX. La asociación entre la ciencia y la industria permitió a los científicos producir tecnologías prácticas y reproducibles, que las empresas podían permitirse razonablemente. Gracias a esta colaboración, la innovación creció rápidamente.
Sin embargo, a pesar de la asociación, la ciencia y las empresas seguían siendo entidades separadas. Los investigadores trabajaron de forma independiente o como miembros de empresas especializadas en desarrollar, producir y comercializar innovaciones durante este período. En consecuencia, muchas de estas innovaciones no llegaron al mercado.
Sin embargo, las empresas, especialmente las de energía, productos químicos y comunicaciones, comenzaron a crear divisiones internas de investigación y desarrollo a principios del siglo XX. Además, mejoraron y comercializaron las innovaciones de otros, rompiendo la barrera entre el innovador y la empresa. Como resultado, las empresas, no los individuos, comenzaron a controlar las patentes de nuevas invenciones. Además, los equipos de investigadores de la empresa, no los inventores solitarios, se convirtieron en los principales innovadores.
EL PROCESO DE INNOVACIÓN
Aunque necesariamente muy simplificado, el “modelo de mercado” de la innovación destaca algunos de los pasos importantes en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Este modelo asume que la innovación surge de una necesidad del mercado y que los pasos no son estrictamente lineales, sino recursivos. Dada esta base, de acuerdo con este modelo, los desarrolladores crean una invención diseñada para satisfacer una necesidad del mercado existente. A continuación, los desarrolladores evalúan la viabilidad de la innovación en términos de potencial de ventas y producción. Si se considera factible, desarrollan un prototipo y obtienen la tecnología necesaria para producirlo en grandes cantidades. Después de este paso, los desarrolladores realizan una investigación para fabricar el producto con éxito y asegurarse de que el producto satisfará la demanda del mercado.
En este punto, los desarrolladores perfeccionan la definición del producto y buscan demostrar que la especificación del producto se ajusta. Además, se aseguran de que el producto cumpla con todas las regulaciones relevantes. Mientras el proceso de definición del producto está en marcha, la producción comienza junto con las campañas de marketing, que facilitan el movimiento del producto desde las fábricas a las tiendas. Aquí, los desarrolladores establecen objetivos de ventas, fechas de entrega y objetivos de ventas. Finalmente, se lanza el nuevo producto y se mide su éxito. Si es necesario, se puede modificar el plan de marketing del producto o mejorar el producto en sí.
FUNCIONES Y ATRIBUTOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
Los empresarios, científicos y otros innovadores en los negocios siempre han asumido que la creatividad y la innovación son necesarias para tener éxito y avanzar en un mundo y un mercado en constante cambio. Pioneros industriales de gran éxito, como Henry Ford (1863-1947), apoyan esta teoría. Ford logró un gran éxito mediante la innovación de técnicas de producción en masa que aumentaron la productividad y la producción. Pero Ford Motor Co.también demostró los resultados de no innovar: debido a que la organización de Ford no pudo retener su ventaja creativa, otros fabricantes (por ejemplo, General Motors Corp.) lograron explotar los avances de manufactura de Ford con innovaciones adicionales propias, que eventualmente eclipsaron el éxito de Ford.
El acelerado avance tecnológico de finales del siglo XX y la apertura de mercados en todo el mundo a través de varios acuerdos comerciales motivaron a las empresas a lanzar una profusión de nuevos productos y servicios, en muchos casos explotando la tecnología de avanzada. Como consecuencia, la innovación se convirtió en una parte crucial de la estrategia corporativa durante este período, ya que las empresas intentaron seguir siendo competitivas y no perder cuotas de mercado frente a empresas más innovadoras. Para alcanzar este nivel de competitividad, las empresas requieren no solo la tecnología, sino también las habilidades de gestión y la visión corporativa para implementar la tecnología con éxito, según Blackwell y Eilon.
Para ayudar a identificar los factores que conducen a la creatividad y la inventiva, los investigadores estadounidenses comenzaron a estudiar la innovación y la creatividad a mediados del siglo XX. Una plétora de investigación y observación, particularmente durante la década de 1960, sirvió para resaltar la importancia de la innovación en las organizaciones, identificar las características de las empresas y grupos de trabajadores innovadores y establecer un marco para fomentar la creatividad y la inventiva.
Por ejemplo, Andrall E. Pearson (1925-), analista de negocios y ex director ejecutivo de PepsiCo, argumentó en Harvard Business Review que la innovación constante y los cambios constantes para satisfacer las necesidades de los clientes distinguen a las empresas más exitosas del resto. Para que las empresas promuevan una innovación constante y logren este nivel de competitividad, Pearson sostuvo que deben participar en las siguientes cinco actividades simultáneamente:
- Establecer y mantener un entorno empresarial que valore la innovación o un desempeño más sólido.
- Crear una estructura corporativa donde la innovación sea la máxima prioridad.
- Desarrollar una estrategia empresarial que fomente innovaciones realistas que resulten exitosas en el mercado.
- Averiguar dónde encontrar ideas innovadoras y cómo implementarlas una vez que se encuentran.
- Perseguir ideas innovadoras con el apoyo y los recursos completos de la empresa.
CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS QUE
PROMUEVEN LA INNOVACIÓN
Las empresas y los grupos de trabajadores presentan determinadas características que reflejan una propensión a innovar. Por ejemplo, las empresas en las que los empleados tienen mucha responsabilidad para iniciar nuevos proyectos tienden a ser más innovadoras, al igual que las empresas que ofrecen a sus trabajadores un alto grado de seguridad laboral (es decir, la libertad de cometer errores sin temor a acciones disciplinarias despido). La mínima interferencia de los superiores también mejora la creatividad. Sin embargo, las empresas más innovadoras combinan con éxito las habilidades e intereses de sus trabajadores con las tareas laborales.
En general, las empresas en los Estados Unidos que tienen más probabilidades de ser consideradas innovadoras son aquellas que obtienen un puntaje alto en comparación con otras empresas en las siguientes categorías de rasgos, en orden de importancia aproximada: libertad, toma de riesgos, apoyo de ideas, tiempo para generar ideas. , libertad para debatir y desafiar, y confianza. Más específicamente, se han identificado diez estímulos para la creatividad en el Manual para gerentes creativos e innovadores.
Los cinco estímulos que ocurren con más frecuencia son: (1) libertad y control para realizar un trabajo con una supervisión mínima; (2) una buena gestión de proyectos, incluida la capacidad del supervisor para emparejar a los individuos con las tareas y proteger al grupo de la intervención externa destructiva; (3) recursos suficientes para realizar ideas; (4) el estímulo o el apoyo de la alta dirección y los compañeros para que asuman riesgos; y (5) un clima corporativo que generalmente se presta a hacer sugerencias y probar cosas nuevas. Otros atributos organizacionales importantes incluyen reconocimiento y retroalimentación, tiempo suficiente para ejecutar ideas y un entorno desafiante.
Además de estos atributos de los entornos empresariales innovadores, varios tipos de personalidad de los trabajadores también promueven y promueven la innovación. En la mayoría de los grupos se encuentran tres tipos particulares de personalidad: los que asumen riesgos, los cuidadores y los encargados de la pompas fúnebres, todos los cuales pueden contribuir positivamente al proceso creativo de la organización. La mayoría de las personas se inclinan hacia un tipo de personalidad, pero ocasionalmente exhiben rasgos de las tres categorías.
Los que asumen riesgos son los innovadores en una organización. Poseen los rasgos creativos descritos anteriormente. Los cuidadores, por el contrario, tratan de mantener el status quo. Tienden a ver los cambios como amenazas, en lugar de oportunidades, y generalmente responden a las influencias externas solo cuando se ven obligados a hacerlo. Finalmente, los empresarios de pompas fúnebres son aquellas personas que son extremadamente resistentes al cambio e incluso están dispuestas a enterrar proyectos o sabotear ideas para mantener el status quo. A menudo van en detrimento del proceso de innovación, pero pueden asumir ciertos roles organizativos que facilitan el proceso de innovación.
PAPELES DEL TRABAJADOR EN EL
PROCESO DE INNOVACIÓN
La innovación empresarial se beneficia de una diversidad de tipos de personalidad que cumplen diferentes roles. Después de todo, si todas las personas de una empresa son extremadamente innovadoras, de espíritu libre e inconformistas, la empresa podría carecer de equilibrio y base. Por lo tanto, el proceso de innovación puede acomodar una multiplicidad de tipos y rasgos de personalidad, que requiere al menos cinco tipos generales de personalidad. El primer papel del proceso de innovación es el de generador de ideas, alguien que busca satisfacer las necesidades del mercado pensando en nuevas ideas, desarrollando soluciones a problemas e identificando oportunidades. Los generadores de ideas suelen ser expertos en uno o dos campos y, por lo tanto, pueden reconocer oportunidades de nicho. A menudo les gusta trabajar solos y son capaces de pensar de forma abstracta y conceptual.
Los campeones, el segundo rol en el proceso de innovación, venden las ideas a otros en la organización y aseguran los recursos para ejecutar las ideas. Las personas que desempeñan este papel a veces se denominan intraemprendedores. A diferencia de los generadores de ideas, los campeones son más aptos para poseer una amplia gama de intereses, tener conocimientos generales sobre varias áreas de una empresa o industria y les gusta trabajar e influir en otras personas. También es más probable que sean muy enérgicos y tomen riesgos.
Los líderes de proyecto desempeñan el tercer papel en el proceso. Coordinan actividades como liderar equipos, planificar y organizar proyectos y equilibrar los objetivos del proyecto con los recursos disponibles y las necesidades organizativas. Los líderes de proyectos eficaces son buenos para trabajar con otras personas y fomentar la cooperación grupal. También son expertos en la política de la empresa y tienen un amplio conocimiento de las funciones de la empresa, como finanzas, producción y marketing.
Los guardianes, el cuarto rol en el proceso de innovación, se encargan de rastrear las influencias fuera de la organización a través de conferencias, revistas, amigos de otras empresas y fuentes similares. Los guardianes transmiten la información a otros y sirven como fuente de información, y a veces como críticos, para los generadores de ideas, campeones y líderes. Facilitan la comunicación grupal y la coordinación de proyectos. Los buenos guardianes suelen disfrutar trabajar con otras personas, son agradables y tienen un grado relativamente alto de competencia técnica. El rol de guardián es aquel en el que una personalidad no innovadora aún puede funcionar en beneficio del grupo.
Finalmente, el rol de coaching del proceso de innovación organizacional implica alentar y ayudar a los miembros del equipo, proteger al equipo de fuerzas externas destructivas (p. Ej., Empresarios de pompas fúnebres en otros departamentos o grupos) y asegurar el apoyo de la alta gerencia. Los empleados que cumplen la función de coaching en el proceso innovador suelen ser buenos oyentes. Además, tienden a ser menos obstinados que sus compañeros de trabajo, una característica que no se atribuye a la personalidad creativa estereotipada. Los entrenadores eficaces también dominan la política y tienen experiencia probada en el patrocinio de nuevas ideas.
FUENTES DE INNOVACIÓN
En ocasiones, la innovación es el resultado de un golpe de genialidad. Sin embargo, más a menudo ocurre en respuesta a un problema u oportunidad que surge dentro o fuera de una organización. El gurú de la gestión Peter Drucker (1909-) ha identificado cuatro impulsos internos y tres externos para la innovación. Los avisos internos incluyen sucesos inesperados, incongruencias, necesidades de procesos y cambios en la industria o el mercado.
IMPETOS INTERNOS.
Los sucesos inesperados incluyen contratiempos, como la introducción fallida de un producto. A menudo es a través de tales fracasos (o éxitos) inesperados que surgen nuevas ideas a partir de la nueva información que se saca a la luz. Por ejemplo, el fallido Edsel de Ford le dio a la compañía nueva información sobre marketing que le permitió lograr ganancias estelares con productos exitosos. Los sucesos inesperados también pueden tomar la forma de accidentes. Por ejemplo, el endulzante artificial de gran éxito Nutra-Sweet fue creado por un accidente durante un proyecto completamente ajeno a los edulcorantes.
Las incongruencias son el resultado de una diferencia en la percepción y la realidad de una empresa o industria. Por ejemplo, aunque la demanda de acero siguió creciendo entre 1950 y 1970, las ganancias de la industria del acero cayeron. Esta incongruencia hizo que algunos innovadores desarrollaran la miniacería de acero, un método menos costoso para fabricar acero que también favorecía más las cambiantes demandas del mercado.
Las innovaciones inspiradas en las necesidades del proceso son aquellas creadas para respaldar algún otro producto o proceso. Por ejemplo, se introdujo la publicidad para hacer posible la producción de periódicos en masa. Los editores de periódicos diseñaron anuncios para cubrir los gastos de impresión de los periódicos en el nuevo equipo que hizo posible dicha impresión.
Los cambios en la industria y el mercado, el cuarto impulso interno para innovar, a menudo resultan en el aumento (y la disminución) de innovadores exitosos. Por ejemplo, la innovación y el conocimiento empresarial permitieron a International Business Machines Corp. (IBM) dominar efectivamente la industria de las computadoras durante la década de 1970 y principios de la de 1980. Sin embargo, no pudo responder a un cambio del mercado durante la década de 1980 de mainframes a sistemas informáticos más pequeños, en particular estaciones de trabajo y redes de computadoras personales. Como resultado, la participación de IBM en el mercado de las computadoras se desplomó y las ganancias se desplomaron a medida que surgieron más nuevos innovadores.
IMPETOS EXTERNOS.
Los impulsos externos para innovar incluyen cambios demográficos, cambios en la percepción y nuevos conocimientos. Los cambios demográficos afectan todos los aspectos del negocio. Por ejemplo, la afluencia de inmigrantes asiáticos y mexicanos a Estados Unidos ha creado nuevos nichos de mercado para las empresas. Asimismo, un aumento en el nivel de educación de los estadounidenses ha resultado en una escasez de trabajadores calificados para algunos trabajos mal pagados, lo que ha provocado que muchas empresas desarrollen nuevas técnicas de automatización.
Los cambios en la percepción también abren la puerta a la innovación. Por ejemplo, a pesar del hecho de que la atención médica en los Estados Unidos se ha vuelto cada vez mejor y más accesible, las personas se preocupan cada vez más por su salud y la necesidad de una atención mejor y más accesible. Este cambio de percepción ha generado un enorme mercado de revistas de salud, suplementos vitamínicos y equipos de ejercicio.
Finalmente, uno de los impulsos externos más fuertes para la innovación es el nuevo conocimiento o tecnología. Cuando surge una nueva tecnología, las empresas innovadoras pueden beneficiarse explotándola en nuevas aplicaciones y mercados. Por ejemplo, la invención de Kevlar, un material sintético, ha generado miles de innovaciones de productos nuevos, que van desde canoas mejoradas y chalecos antibalas hasta mejores neumáticos y equipaje.
ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
Dos tipos de estrategias para la innovación empresarial son los enfoques internos y los basados en el mercado. Las estrategias internas incluyen programas e iniciativas implementadas por empresas para fomentar un entorno creativo e innovador, mientras que las estrategias basadas en el mercado, como las estrategias de líder, seguimiento rápido y seguimiento lento, se refieren a diferentes enfoques para ofrecer innovaciones al mercado.
ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN INTERNA.
Las estrategias internas generalmente buscan desarrollar y nutrir los atributos de las corporaciones innovadoras, como priorizar y fomentar la innovación. Los enfoques específicos para fomentar la innovación difieren según la empresa y la industria. Por ejemplo, un aspecto integral de la estrategia de Dow Corning Inc. es formar “asociaciones de investigación” con sus clientes que soliciten aportes creativos de los consumidores y ayuden a la empresa a beneficiarse de las nuevas oportunidades de mercado. Otras empresas que emplean programas de asociación con clientes incluyen Black & Decker Corp. y General Electric.
Rubbermaid, Inc. fomenta la innovación al exigir que el 30 por ciento de sus ventas provengan de productos desarrollados durante los últimos cinco años. Un elemento importante de su programa es la búsqueda de nuevas ideas en otras industrias, como la automotriz. Del mismo modo, se anima a los investigadores de Hewlett-Packard Company (HP) a dedicar al menos el 10 por ciento de su tiempo a jugar con proyectos favoritos. HP también mantiene sus laboratorios abiertos las 24 horas del día y utiliza pequeñas divisiones y toma de decisiones descentralizada para promover la innovación. De la misma forma, el gigante farmacéutico Merck & Co., Inc. les da a sus investigadores tiempo y dinero para llevar a cabo proyectos de alto riesgo y alta recompensa, una estrategia que ha beneficiado a la compañía en forma generosa.
Una de las firmas más innovadoras de los Estados Unidos, 3M Company, mantiene su entorno creativo siguiendo un conjunto de reglas simples. Al mantener pequeñas sus divisiones, los gerentes de división conocen los nombres de todos sus subordinados y, además, la empresa divide las divisiones antes de que sus ventas superen los $ 250 millones a $ 300 millones. Tolera el fracaso al promover la toma de riesgos y la experimentación. De hecho, las divisiones deben derivar al menos el 25 por ciento de sus ganancias de los productos desarrollados durante los últimos cinco años. 3M también vincula salarios y bonificaciones al éxito de nuevas ideas y permite a las personas que generan ideas viables reclutar un equipo de acción para desarrollarlas. Además, 3M busca la opinión de los clientes, comparte tecnología en sus diferentes divisiones y nunca “
Una de las mejores ilustraciones de los beneficios del programa de innovación de 3M son los blocs de notas Post-it. El investigador de 3M Spencer Silver (1941-) desarrolló un adhesivo para el que la empresa no pudo encontrar una aplicación durante cinco años. El apoyo de la empresa decayó y el proyecto de Silver finalmente se abandonó. Sin embargo, 3M permitió que Silver continuara dedicando el 15 por ciento de su tiempo a buscar una forma de utilizar su creación. Finalmente, el adhesivo se utilizó para crear una de las innovaciones para el consumidor más exitosas de 3M, las almohadillas Post-it.
Una de las estrategias más reconocidas para generar innovación en las organizaciones es el modelo de “Oficina de Innovación” desarrollado por Eastman Kodak Company a fines de la década de 1970. Desde entonces, ha sido implementado por varias organizaciones líderes, incluidas Amoco Corp., Union Carbide, la Fuerza Aérea de EE. UU. Y Bell Canada. La Oficina de Innovación proporciona un mecanismo para reunir a las personas para que intercambien ideas sobre ideas que pueden ni siquiera estar relacionadas con sus departamentos o experiencia. De hecho, su principal beneficio es que promueve la fertilización cruzada y el libre flujo de ideas dentro de una empresa.
Aunque la implementación varía, el modelo prescribe el uso de una red descentralizada de oficinas individuales ubicadas en diferentes áreas funcionales, como marketing, finanzas y producción. Se alienta a los miembros del personal a buscar empleados de otros sectores que vengan a la oficina y brinden comentarios sobre nuevas ideas. El proceso se basa en la importancia de dar crédito a las ideas de los trabajadores. Implica un proceso de cinco pasos que imita el proceso de innovación de cinco etapas detallado anteriormente: generación de ideas, selección inicial, revisión de grupo, búsqueda de patrocinio y patrocinio. Kodak calculó que en solo un año su programa de la Oficina de Innovación cosechó ideas por valor de más de 300 millones de dólares.
ESTRATEGIAS DE MERCADO.
Incluso las empresas con los entornos organizativos más innovadores languidecerán si no comercializan eficazmente sus innovaciones. Por ejemplo, el hecho de que una empresa mejore su producto no significa que necesariamente deba llevar la mejora al mercado. Desde un punto de vista estratégico, la empresa podría perder dinero si ha invertido muchos recursos en comercializar el producto original porque la versión mejorada podría canibalizar las ventas. Por otro lado, si la empresa espera demasiado para introducir la versión mejorada, un competidor puede producir dicha innovación antes y capturar cuota de mercado. Piense en los inventores de elementos como el aire acondicionado o la lámpara eléctrica.
Aunque hay una serie de estrategias específicas de productos e industrias que las empresas pueden emplear para promover sus innovaciones, tres de las estrategias de innovación basadas en el mercado más comunes incluyen las estrategias de líder, seguimiento rápido y seguimiento lento (o no seguimiento), según a William E. Rothschild, autor de Strategic Alternatives. Una empresa que adopta una estrategia de liderazgo para su invención se convierte en la primera en introducir la innovación en el mercado. El riesgo obvio de tal movimiento es que el producto o servicio sea rechazado por el mercado a un costo potencialmente enorme para la empresa.
Sin embargo, la estrategia de liderazgo también puede proporcionar una variedad de beneficios diferentes. Por ejemplo, las empresas a menudo introducen una innovación en un producto o servicio existente, llamándolo “nuevo” o “mejorado”, para darle nueva vida. O pueden presentar un producto mejorado para disuadir a la competencia de intentar robar participación de mercado o “adelantarse” a sus competidores. En el caso de productos o ideas completamente nuevos, una empresa puede introducir la innovación en un esfuerzo por establecer el dominio del mercado y alcanzar el estatus de liderazgo.
La estrategia de seguimiento rápido la utilizan a menudo competidores establecidos que ya lideran una industria o un nicho de mercado. En lugar de asumir el riesgo inherente a la estrategia de liderazgo, la empresa simplemente esperará a que uno de sus competidores introduzca una innovación. Poco tiempo después, la empresa seguirá al líder con un sustituto o mejora de la innovación. Los seguidores rápidos suelen estar relativamente seguros de su capacidad para aplastar a la competencia con su reputación establecida y sus canales de comercialización y distribución.
El riesgo de la táctica de seguimiento rápido es que el seguidor sea desbancado por una presentación de gran éxito o que pierda su reputación como innovador con el tiempo. Los seguidores rápidos a menudo incluyen competidores más pequeños que simplemente intentan mantenerse al día con la competencia. Pueden intentar apuntar a nichos de mercado selectos. Por ejemplo, una empresa puede seguir con una versión más barata de una nueva innovación en un esfuerzo por atraer compradores que no pueden pagar el producto o servicio del líder.
Una empresa que adopta una estrategia de seguimiento lento o nulo puede hacerlo por varias razones. Puede sentir que las presiones competitivas existentes o el crecimiento mediocre del mercado hacen que la inversión en seguir una innovación sea poco atractiva. O la empresa puede darse cuenta de que simplemente carece de los recursos o la tecnología necesarios para competir con la nueva innovación. Algunas empresas se niegan a introducir o adoptar una innovación porque temen perder clientes. Por ejemplo, un fabricante de acondicionadores de aire industriales puede retrasar la introducción de una tecnología sustancialmente diferente porque sabe que sus clientes existentes han realizado grandes inversiones de capital en su línea de productos existente y dudarán en comprar nuevos equipos. Finalmente.