¿Que es la gestión empresarial?
La gestión empresarial se puede definir como la adquisición, asignación y utilización de recursos mediante la planificación, organización, dotación de personal, liderazgo y control. La gestión implica la coordinación de los recursos humanos, financieros, materiales y de información para lograr los objetivos de la empresa y operar un negocio de manera eficiente. Los gerentes son los empleados encargados de estas responsabilidades. Los gerentes desempeñan una variedad de roles en una empresa, resumidos como roles interpersonales, roles de información y roles de toma de decisiones. La gestión implica cinco funciones: planificación, organización, dotación de personal, liderazgo y control. Las tareas diarias de la gerencia incluyen: considerar problemas y tomar decisiones sobre cómo tratarlos, implementar cursos de acción,
ANTECEDENTES
Los elementos básicos de las prácticas de gestión modernas se remontan a la antigüedad. Los egipcios, por ejemplo, desarrollaron técnicas de gestión avanzadas relacionadas con la división del trabajo, la jerarquía de autoridad y los equipos. Desarrollaron burocracias complejas para medir y pronosticar los niveles de los ríos y el rendimiento de los cultivos, distribuir los ingresos dentro del gobierno, administrar el comercio y completar proyectos de construcción masivos como las pirámides. Los babilonios, griegos, romanos, chinos y otras culturas hicieron contribuciones similares a la ciencia de la administración.
Aunque los sistemas de gestión existían mucho antes de la era moderna, no fue hasta finales del siglo XVIII y XIX cuando surgieron técnicas avanzadas de gestión empresarial en respuesta a la Revolución Industrial. La Revolución Industrial resultó en la formación de organizaciones extremadamente grandes caracterizadas por la especialización laboral y la administración de grandes cantidades de recursos humanos. Se necesitaba una nueva generación de gerentes de nivel medio para planificar y dirigir los esfuerzos humanos y administrar grandes fondos de capital.
Entre los contribuyentes estadounidenses más influyentes en la práctica de la gestión durante la Revolución Industrial se encontraba Daniel C. McCallum (1815-1878), superintendente del Ferrocarril Erie a mediados del siglo XIX. Para administrar de manera más eficiente los vastos recursos humanos y de capital involucrados en la construcción del ferrocarril, estableció un conjunto de principios rectores de administración que enfatizaban: una división específica del trabajo y las responsabilidades, el empoderamiento de los gerentes para tomar decisiones en el campo, la compensación basada en mérito, una jerarquía administrativa claramente delineada y un sistema detallado de recopilación, análisis e informes de datos que fomentaría la responsabilidad individual y mejoraría Toma de decisiones.
ENFOQUES ESCOLARES DE
GESTIÓN
Los esfuerzos de McCallum y otros gerentes de su época se reflejaron en la primera de las cinco escuelas de administración que surgieron a principios y mediados del siglo XX. La primera de estas escuelas fue la gestión científica, que dominó la filosofía de la gestión entre la década de 1890 y principios de la de 1920. Los conceptos de gestión científica estuvieron fuertemente influenciados por las ideas del ingeniero de eficiencia estadounidense Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor creía que la eficiencia organizacional se podía lograr mediante el uso de estadísticas, lógica y análisis detallado para dividir los trabajos y responsabilidades en tareas específicas. La principal contribución de la gestión científica fue que aplicó con éxito técnicas modernas de ciencia e ingeniería a la gestión de recursos y sistemas organizativos.
Los principios de la administración científica fueron desplazados durante la década de 1920 por la escuela de pensamiento clásica de la administración. La teoría clásica de la gestión se puede atribuir en gran parte a Henri Fayol, quien también es conocido como el padre de la gestión. La gestión clásica hizo hincapié en la identificación de principios universales de gestión que, de cumplirse, conducirían al éxito de la organización. Los principios universales abarcan dos áreas amplias. El primero fue identificar las funciones comerciales y el segundo, estructurar las organizaciones y administrar a los trabajadores.
En esencia, la teoría clásica sostiene que la gestión es un proceso que consta de varias funciones relacionadas, como la planificación y la organización. Por lo tanto, al identificar funciones comerciales específicas, incluidas marketing, finanzas, producción y subfunciones dentro de esas y otras categorías principales, las empresas pueden dividir eficientemente una organización en departamentos que funcionan como un proceso. Además, al estructurar cuidadosamente las cadenas de autoridad y responsabilidad, una entidad puede facilitar con éxito el desempeño de las personas dentro de los departamentos para lograr los objetivos de la empresa.
Es importante destacar que a Fayol se le atribuye la identificación de cinco funciones básicas de gestión: planificación, organización, mando, coordinación y control. Además, sus 14 principios de gestión establecieron un marco para la gestión que sigue influyendo en la teoría de la gestión moderna. Esos principios incluían: unidad de mando, lo que significa que un trabajador debe ser responsable ante un solo superior; unidad de dirección, lo que implica que cada grupo de actividades con un solo objetivo debe estar unificado en un departamento o grupo de trabajo, o al menos bajo un gerente; centralización o control y toma de decisiones centralizados; y estabilidad en la permanencia del personal, lo que sugiere que, por razones de eficiencia, la rotación de empleados debe mantenerse al mínimo incluso si eso significa sacrificar la calidad por la lealtad a largo plazo.
La escuela clásica de administración siguió siendo dominante desde la década de 1920 hasta la de 1940. Sin embargo, fue reemplazado gradualmente por teorías que se centraban en la importancia de las necesidades individuales y la interacción grupal en las organizaciones. La gestión de las relaciones humanas surgió en la década de 1930, en gran parte como resultado de estudios y experimentos (incluidos los experimentos clásicos de Hawthorne) realizado por el psicólogo e investigador de la Universidad de Harvard Elton Mayo (1880-1949) y sus contemporáneos. Para sorpresa de los teóricos clásicos, la investigación de Mayo demostró que los procesos mecanicistas y diseñados de manera eficiente no necesariamente crean organizaciones más eficientes. En cambio, la investigación demostró que se puede lograr el éxito mostrando una mayor preocupación por las necesidades psicológicas de los trabajadores. La escuela de relaciones humanas defendía técnicas como el asesoramiento a los empleados, la retroalimentación y la comunicación con compañeros de trabajo, superiores y subordinados.
Tanto la ideología clásica como la de la gestión de las relaciones humanas fueron eclipsadas durante la década de 1950 por la escuela de pensamiento de la gestión del comportamiento. También enfatizó la importancia de la psique humana en la gestión. Sin embargo, difería del enfoque de las relaciones humanas en que enfatizaba el comportamiento sobre la interacción. Se buscó racionalizar y predecir el comportamiento en el lugar de trabajo a través del análisis científico de la interacción social, la motivación, el uso del poder y la influencia, el liderazgo. cualidades y otros factores. Los conductistas creían que un objetivo principal de los gerentes debería ser aumentar la efectividad de los trabajadores a través de técnicas motivacionales, como el empoderamiento y la participación en las decisiones, y rediseñar los trabajos para aprovechar las fortalezas y debilidades de las personas.
Demostrando la transición gradual de la teoría de la gestión mecanicista a un enfoque más humanista se encuentran las renombradas Teoría X y Teoría Y, que postuló el teórico estadounidense de la gestión Douglas McGregor (1906-1964) en la década de 1950. La teoría X describe la vieja visión represiva y pesimista de los trabajadores. Supone que las personas son perezosas y deben ser coaccionadas para producir mediante recompensas tangibles. También supone que los trabajadores prefieren ser dirigidos, quieren evitar responsabilidades y atesoran la seguridad financiera por encima de todo. En contraste, la Teoría Y postula que: los humanos pueden aprender a aceptar y buscar responsabilidades; la mayoría de la gente posee un alto grado de imaginación y capacidad para resolver problemas; los empleados se autogobernarán o se dirigirán hacia las metas con las que están comprometidos; y, en particular,
Coincidiendo con la ideología de la gestión conductual, que ganó aceptación a lo largo de la década de 1950 (y siguió siendo relevante en la década de 1990), estaba la quinta escuela de pensamiento, la gestión cuantitativa. Los teóricos de la gestión cuantitativa creen que, si bien la dimensión conductual de las organizaciones merece atención, las técnicas científicas y analíticas relacionadas con el proceso y la estructura pueden ayudar a las organizaciones a ser mucho más eficientes. La gestión cuantitativa implica la aplicación de análisis estadísticos, programación lineal y sistemas de información para ayudar en la toma de decisiones, la asignación de recursos, la programación de procesos y el seguimiento del dinero. En concreto, aboga por la sustitución del análisis verbal y descriptivo por modelos y símbolos, particularmente aquellos que son generados por computadora. De hecho, es debido a los avanzados sistemas de información electrónica que las técnicas de gestión cuantitativa se aplicaron ampliamente en los años ochenta y noventa.
ENFOQUES DE GESTIÓN COMPLEMENTARIOS
Además de los enfoques escolares que dominaron gran parte del siglo XX, existen otros tres enfoques de la teoría y la aplicación de la gestión: sistemas, contingencia y proceso. Surgieron a mediados de la década de 1900, ganaron un gran atractivo durante la última parte del siglo y continuaron influyendo en el pensamiento y la práctica de la gestión durante la década de 1990. Estos enfoques difieren de la mayoría de las escuelas de pensamiento gerencial en que no se postulan como una ideología correcta o incorrecta, sino que son complementarios: pueden existir y aplicarse simultáneamente dependiendo del entorno interno y externo particular de las organizaciones individuales.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS
El enfoque de administración de sistemas enfatiza la importancia de educar a los gerentes para que comprendan el sistema en general para que se den cuenta de cómo las acciones en su departamento afectan a otras unidades. Una organización puede compararse con un móvil: si toca una parte, todo el aparato se pone en movimiento. Por ejemplo, la contratación de una sola persona en un departamento de marketing seguramente tendrá algún grado de impacto en otras divisiones de la organización a lo largo del tiempo. De manera similar, incorporando la teoría conductista, si a los gerentes se les da más autonomía y responsabilidad, es probable que se desempeñen a un nivel más alto. Como resultado, es probable que los subordinados en sus departamentos se desempeñen mejor, lo que puede hacer que otros departamentos sean más efectivos, etc.
El enfoque de sistemas para la gestión reconoce tanto los sistemas abiertos como los cerrados. Un sistema cerrado, como un reloj, es autónomo y funciona relativamente libre de influencias externas. Por el contrario, la mayoría de las organizaciones son sistemas abiertos y, por lo tanto, dependen en gran medida de recursos externos, como proveedores y compradores. Específicamente, los sistemas se ven afectados por cuatro esferas de influencia externa: educación y habilidades (de los trabajadores), legal y política, económica y cultural. Los procesos de gestión deben diseñarse para adaptarse a estas influencias. Este reconocimiento de los factores externos representa una desviación significativa de los primeros enfoques escolares que veían la gestión dentro del contexto de sistemas cerrados.
Es importante destacar que el enfoque de sistemas también reconoce que todas las grandes organizaciones están compuestas por múltiples subsistemas, cada uno de los cuales recibe entradas de otros subsistemas y las convierte en salidas para uso de otros subsistemas. Al menos cinco tipos de subsistemas, de acuerdo con la teoría de sistemas, deben incorporarse a los procesos de gestión en organizaciones más grandes. Los subsistemas de producción son los componentes que transforman los insumos en productos. En una empresa manufacturera este subsistema estaría representado por actividades relacionadas con la producción. En la mayoría de las organizaciones comerciales, todos los demás subsistemas se construyen alrededor del subsistema de producción.
Los subsistemas de apoyo realizan funciones de adquisición y distribución dentro de una organización. Las actividades de adquisición incluyen la obtención de recursos, como empleados y materias primas, del entorno externo. Las divisiones de recursos humanos y compras normalmente se incluirían en este grupo. Las actividades de distribución (o eliminación) abarcan los esfuerzos para transferir el producto o servicio fuera de la organización. Los subsistemas de apoyo de este tipo incluyen las divisiones de ventas y marketing, los departamentos de relaciones públicas y los esfuerzos de cabildeo.
Los subsistemas de mantenimiento mantienen la participación social de los empleados en una organización. Las actividades de este grupo incluyen proporcionar beneficios y compensaciones a los empleados que motiven a los trabajadores, crear condiciones de trabajo favorables, empoderar a los empleados y otras formas de satisfacer las necesidades humanas. De manera similar, los subsistemas adaptativos sirven para recopilar información sobre problemas y oportunidades en el entorno y luego responder con innovaciones que permitan a la organización adaptarse. El laboratorio de investigación de una empresa o el departamento de desarrollo de productos serían ambos parte de un subsistema adaptativo. Finalmente, los subsistemas gerenciales dirigen las actividades de otros subsistemas en la organización. Estas funciones gerenciales establecen metas y políticas, asignan recursos, resuelven disputas,
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA
Al igual que el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencia para la gestión ve a la organización como un conjunto de unidades interdependientes que operan en un sistema abierto. Sin embargo, se diferencia de todos los demás enfoques de gestión en que se basa en la idea de que cada organización y situación es única. Su perspectiva situacional implica que no existe una mejor manera de gestionar. Por lo tanto, se deben aplicar técnicas y conceptos gerenciales específicos de diferentes formas y en diferentes combinaciones para lograr la efectividad organizacional o departamental. De hecho, la teoría de la contingencia se ha descrito como una especie de amalgama de todas las demás ideologías.
EL ENFOQUE DE PROCESOS Y LAS
FUNCIONES BÁSICAS DE GESTIÓN
Quizás la teoría de la gestión organizacional más aceptada es el enfoque de procesos. También sirve como una descripción general de las diversas tareas y responsabilidades que enfrenta la administración, y se basa en muchas de las teorías contenidas en las cinco escuelas de administración, así como en el enfoque de sistemas y el enfoque de contingencia descritos anteriormente. Por ejemplo, el enfoque basado en procesos se deriva de las ideas de Fayol, en particular de sus cinco funciones de gestión. Y, al igual que el enfoque de sistemas y las escuelas posteriores de pensamiento de gestión, el enfoque de proceso enfatiza el punto de que la gestión es una serie continua de actividades interrelacionadas en lugar de un acto de una sola vez.
El enfoque basado en procesos también reconoce otras teorías de gestión que han ganado aceptación a finales del siglo XX. Es importante el modelo de pirámide de gestión generalmente aceptado, que se compone de tres jerarquías basadas en la experiencia y la educación. En la cima de la pirámide se encuentra la alta dirección o el nivel ejecutivo que maneja la estrategia a largo plazo. En el centro está la gerencia media, que traduce los objetivos de la alta gerencia en metas más específicas para las unidades de trabajo individuales. Finalmente, los gerentes de línea y los supervisores llenan la base de la pirámide. Se encargan de la gestión diaria de los empleados y las operaciones.
Los adherentes al enfoque de procesos han alterado y elaborado las funciones originales de Fayol, generalmente en un intento de incorporar filosofías conductistas. Los teóricos de la administración comúnmente reconocen cinco funciones administrativas: planificación, organización, dotación de personal, liderazgo y control. Las cinco funciones de gestión de procesos están vinculadas entre sí mediante actividades de comunicación y toma de decisiones comunes a todas ellas.
PLANIFICACIÓN.
La planificación es el desarrollo de estrategias específicas diseñadas para lograr las metas organizacionales. Los gerentes con visión de futuro utilizan la planificación para desarrollar estrategias, políticas y métodos para lograr los objetivos de la empresa. Además, los gerentes que dependen de la planificación pueden anticipar los problemas incluso antes de que surjan y, por lo tanto, pueden implementar soluciones rápidamente. Además, la planificación sirve como base para las otras funciones de gestión (organización, dotación de personal, liderazgo y control) al proporcionar dirección a una empresa; y aumenta el potencial de éxito de una empresa en el logro de sus objetivos.
La planificación se produce en los tres niveles de gestión: superior, medio y de línea. Como se indicó anteriormente, los altos gerentes están a cargo de hacer planes a largo plazo que definen la misión y las políticas de la organización, mientras que los gerentes de nivel inferior los implementan. En el proceso de planificación, los gerentes de alto nivel se concentran en las preguntas de qué y cuánto. Los mandos intermedios implementan la misión y los objetivos de las políticas, normalmente centrándose en dónde y cuándo. Finalmente, los gerentes de línea efectúan los planes específicos de los gerentes intermedios al abordar las preguntas urgentes de quién y cómo.
Por ejemplo, los altos ejecutivos de una fábrica de uñas pueden decidir que la empresa se convierta en el productor más productivo, de mayor calidad y de mayor volumen del mundo. Los mandos intermedios de la división de producción pueden decidir que el logro de este objetivo requiere que durante los próximos 12 meses reduzcan los costos en un 20 por ciento y reduzcan las fallas. 01 por ciento y aumentar la capacidad en un 40 por ciento. Del mismo modo, los gerentes del departamento de marketing pueden decidir que necesitan aumentar las ventas en un 80 por ciento durante el próximo año. Finalmente, los gerentes de línea tendrían que averiguar cómo lograr esos objetivos y quién haría el trabajo real. Podrían aumentar las bonificaciones para los vendedores que aumentaron el volumen, por ejemplo, o bajaron márgenes de beneficio (y precios) para incrementar las ventas. O, los gerentes de la línea de producción podrían implementar un nuevo programa de gestión de la calidad y aumentar las inversiones en automatización para ahorrar costos .
Otra forma de ver el proceso de planificación en una organización es categorizar las actividades de planificación como estratégicas (alta dirección), tácticas (medio) u operativas (abajo). El proceso general generalmente implica al menos seis pasos: establecer metas, analizar el entorno externo e interno para identificar problemas y oportunidades, identificar y evaluar alternativas, elegir un plan, implementar el programa y controlar y juzgar los resultados de la implementación. Las diferentes etapas del proceso idealmente deberían superponerse a las jerarquías de gestión, fomentando así la unidad organizativa y la planificación informada.
Además de las etapas del proceso de planificación y las responsabilidades jerárquicas, la mayoría de las actividades y responsabilidades de planificación se pueden clasificar, de acuerdo con Planificación corporativa: un punto de vista ejecutivo, en uno de cuatro roles de planificación: (1) asignación de recursos, (2) adaptación ambiental (3) coordinación interna, (4) y conciencia estratégica organizacional. La asignación de recursos implica decisiones relacionadas con la distribución de fondos, experiencia, mano de obra y equipo. Por ejemplo, un director ejecutivo (CEO) podría decidir no pagar dividendos a los accionistas. como una forma de aumentar los fondos para el desarrollo de nuevos productos. O, un gerente de línea de producción puede optar por cambiar a los trabajadores de una línea de productos a otra para satisfacer mejor los requisitos de producción fluctuantes.
Las actividades de planificación de la adaptación ambiental son aquellas que sirven para mejorar la relación de la empresa con su entorno externo, incluidas influencias como gobiernos, proveedores, clientes y opinión pública. Estas actividades abordan problemas y oportunidades que surgen de dichos factores externos. Por ejemplo, los gerentes de las empresas de estaciones de servicio que optan por conectar máquinas de punto de venta (tarjetas de crédito) a sus bombas están reaccionando a una demanda pública de conveniencia. De manera similar, un director ejecutivo de una empresa minera de carbón podría tener que planificar la reducción de las emisiones tóxicas en un esfuerzo por satisfacer a los reguladores gubernamentales o apaciguar la opinión pública.
Las actividades de planificación de la coordinación interna son aquellas que responden a influencias internas. Coordinan las fortalezas y debilidades internas en un esfuerzo por maximizar la rentabilidad (en el caso de las empresas con fines de lucro). Finalmente, las actividades de planificación categorizadas como estrategias de conciencia estratégica organizacional crean sistemas de desarrollo de gestión sistemáticos que permiten a una organización evaluar los efectos de planes pasados.
Para ser efectivos, los planes y metas desarrollados y ejecutados en cualquier nivel generalmente exhibirán características básicas. Los planes deben ser específicos y medibles, por ejemplo, lo que significa que tendrán metas definidas que puedan medirse con resultados definidos. Los planes también deben estar orientados al tiempo, o deben diseñarse con fechas límite para lograr partes de la meta completa y una fecha límite final para su finalización. Los planes también deberían ser alcanzables. Los recursos insuficientes o las metas imposibles pueden frustrar la motivación y resultar en un desempeño deficiente. Finalmente, los planes deben apoyarse mutuamente, lo que significa que los planes hechos en o para una parte de una organización deben complementar otros planes y objetivos.
ORGANIZANDO.
La organización es la segunda función administrativa más importante. Es el proceso de estructurar los recursos de una empresa —su personal y materiales— de una manera que le permita alcanzar sus objetivos. Específicamente, la organización implica un proceso fundamental de tres pasos: desarrollo de tareas, unidades laborales y puestos. En primer lugar, los gerentes deben determinar las acciones exactas que deben tomarse para implementar los planes y lograr los objetivos. En segundo lugar, deben dividir al personal en equipos con áreas de responsabilidad. En tercer lugar, los gerentes deben delegar autoridad y responsabilidad a las personas y establecer relaciones de toma de decisiones. Una vez que la gerencia logra el primer paso, puede tomar varias rutas diferentes para organizar equipos y delegar autoridad.
El enfoque más común para organizar equipos y delegar autoridad en las organizaciones es por función. Bajo el enfoque funcional, las actividades se dividen en funciones comerciales primarias, como finanzas, operaciones y marketing. Dentro de cada grupo funcional principal hay numerosas subfunciones. En la división de marketing, por ejemplo, podrían estar los departamentos de ventas y promociones. El enfoque funcional da como resultado una división del trabajo comparativamente eficiente y una jerarquía de autoridad que es fácil de entender para los trabajadores. Sin embargo, puede dar lugar a rivalidades internas entre departamentos o miopía porque las diferentes divisiones no son conscientes de los objetivos y acciones de otras partes de la empresa.
Además de las funciones, muchas empresas están organizadas por división. Hay varios enfoques divisionales diferentes para estructurar equipos y delegar poder a los gerentes. Por ejemplo, algunas empresas adoptan un enfoque de línea de productos, mediante el cual la empresa se divide en diferentes grupos de productos o servicios. Por ejemplo, un fabricante de electrodomésticos puede dividir su organización en lavavajillas, lavadoras y secadoras de ropa y aspiradoras. Otras empresas pueden utilizar un enfoque de cliente: productos industriales, productos de consumo, productos gubernamentales, etc. La ventaja de ambos enfoques es que permiten a los gerentes y a toda la empresa centrarse en el producto o cliente en lugar de en las funciones de soporte, como el marketing. . Este enfoque organizacional puede resultar, sin embargo,
Otro medio común de organizar una empresa por divisiones es el enfoque geográfico, mediante el cual las actividades o grupos se dividen por región. Por ejemplo, un banco multinacional puede tener tres divisiones principales: América del Norte, Asia y Europa. Entonces, esas divisiones podrían dividirse en subregiones, como noreste, sur y oeste. El enfoque geográfico lo utilizan a menudo empresas que se especializan en marketing, finanzas o alguna otra función comercial importante y operan en varias áreas geográficas diferentes. Permite flexibilidad en relación con diferentes leyes, tipos de cambio y culturas, y fomenta una capacidad de respuesta a los mercados locales que no se puede lograr con otros enfoques divisionales. El principal inconveniente de las organizaciones geográficas es que su mantenimiento puede resultar relativamente caro.
Un enfoque menos convencional y cada vez más popular para estructurar organizaciones se conoce como sistema matricial. En esencia, un sistema matricial crea grupos funcionales y divisionales para formar equipos multidisciplinarios e integrados que combinan el personal y la autoridad de línea. La principal ventaja de la matriz es que reduce la miopía en una organización, fomenta la cooperación y promueve el libre flujo de información. Pero el enfoque matricial también puede crear una estructura de poder ambigua y puede tener limitaciones para muchos tipos de empresas.
Además de la estructura básica, la autoridad y la responsabilidad de gestión también estarán determinadas por el nivel de centralización de una empresa. En general, las empresas con una gestión más centralizada serán figurativamente altas, lo que significa que el poder fluye hacia abajo a través de una cadena de mando. Las decisiones las toman unas pocas personas y se transmiten a las masas. Por el contrario, las organizaciones descentralizadas o planas reducen la autoridad de gestión. En las organizaciones planas, muchos gerentes (y subordinados) están facultados para tomar decisiones de forma independiente dentro de su área de especialización en la empresa. Debido a la tendencia hacia organizaciones más planas durante las décadas de 1980 y 1990, los niveles medios tradicionales de administración se han vuelto obsoletos en muchas empresas. Efectivamente,
DOTACIÓN DE PERSONAL.
La dotación de personal, la tercera función organizativa más importante, abarca las actividades relacionadas con la búsqueda y el mantenimiento de una fuerza laboral que sea adecuada para cumplir con los objetivos de la organización. Primero, los gerentes tienen que determinar exactamente cuáles son sus necesidades laborales y luego ingresar a la fuerza laboral para intentar contratar esas habilidades y características. En segundo lugar, los gerentes deben capacitar a los trabajadores. En tercer lugar, deben idear un método para compensar y evaluar el desempeño que complemente los objetivos. Esto incluye diseñar paquetes de pago y beneficios, realizar evaluaciones de desempeño y promover a los empleados. Finalmente, los gerentes generalmente deben idear un sistema para despedir a los empleados ineficaces o reducir la fuerza laboral . Además, los deberes administrativos relacionados con la dotación de personal a menudo implican trabajar con sindicatos organizados y cumplir con las regulaciones federales y estatales.
PRINCIPAL.
Liderar, o motivar, es la cuarta función gerencial básica identificada por el enfoque de procesos para la gestión. Se define como el acto de orientar e influir en otras personas para lograr metas. Liderar implica habilidades de liderazgo, comunicación y motivación. Además, el papel de liderazgo para la mayoría de los gerentes implica cuatro deberes principales: educar, evaluar, asesorar y representar. Educar incluye enseñar habilidades y mostrar a los trabajadores cómo funcionar dentro de la empresa y cómo realizar las tareas asignadas. Lo hacen a través de medios formales e informales. Ejemplos de educación informal son las actitudes, los hábitos de trabajo y otros comportamientos que establecen un ejemplo a seguir para los subordinados.
La evaluación de las actividades que forman parte de las responsabilidades de liderazgo de un gerente incluyen la resolución de disputas, la creación y el cumplimiento de estándares y políticas, la evaluación de resultados y la distribución de recompensas. De hecho, gran parte del respeto y la estima que un gerente recibe de sus subordinados depende de la capacidad de evaluar con eficacia.
La capacidad de un gerente para asesorar también afectará su eficacia. El asesoramiento implica dar consejos, ayudar a los trabajadores a resolver problemas, solicitar comentarios de los subordinados y escuchar las aportaciones voluntarias o los problemas de los empleados. Finalmente, los gerentes dirigen a través de la representación expresando las preocupaciones y sugerencias de sus subordinados a las autoridades superiores. En otras palabras, los gerentes deben mostrar la voluntad de respaldar a sus trabajadores y representar sus necesidades y objetivos.
Se han propuesto numerosas teorías para explicar la función de liderazgo y describir los rasgos de los líderes exitosos. Por ejemplo, John P. Kotter, autor de The Leadership Factor, identificó seis rasgos considerados necesarios para que los gerentes de grandes organizaciones sean líderes efectivos: (1) motivación, (2) valores personales, (3) habilidad, (4) reputación y historial, (5) relaciones en la empresa y la industria, y (6) conocimiento de la industria y la organización. Contrariamente a las creencias tradicionales sobre el liderazgo, que sostienen que la capacidad de liderazgo es innata, estos grupos de rasgos se adquieren a través de combinaciones de experiencias de la primera infancia, educación y experiencias profesionales.
Además de desarrollar rasgos de liderazgo, los gerentes eficaces deben adoptar un estilo de liderazgo que complemente su posición, personalidad y entorno. En general, los gerentes practican alguna combinación de cuatro estilos de liderazgo reconocidos: directivo, político, participativo y carismático. El estilo de liderazgo directivo enfatiza el uso de hechos, estrategias sólidas y asertividad. Este tipo de gerente se enfoca en recopilar información, establecer objetivos a través de una evaluación cuidadosa de los datos, diseñar estrategias para lograr las metas y luego dirigir a los subordinados y compañeros de trabajo para lograr esos fines. Los gerentes que se suscriben a un estilo de liderazgo directivo están menos preocupados por construir un consenso para su visión que por motivar a otros para lograrlo. Es más probable que enfrenten resistencia a sus metas y tengan menos paciencia para perseguir objetivos que otros tipos de líderes.
Por el contrario, los gerentes que adoptan un estilo de liderazgo político creen que su capacidad de liderazgo requiere el poder de manipular las fuerzas dentro de la entidad hacia objetivos comunes. Es importante destacar que asumen que la empresa es un escenario político plagado de engaños, luchas internas y objetivos egoístas. Por lo tanto, a menudo deben presionar, negociar y manipular para promover los intereses de sus departamentos y de ellos mismos. Aunque estos líderes pueden ser bien intencionados, honestos y actuar en el mejor interés de la empresa, pueden estar dispuestos a engañar a otros y actuar de manera egoísta para lograr el resultado deseado. Las tácticas comunes incluyen mantener los objetivos flexibles o vagos, hacer avanzar sus agendas con paciencia y manipular los canales de influencia y autoridad.
El estilo de liderazgo participativo, o impulsado por valores, enfatiza la toma de decisiones conjunta, la descentralización, el reparto del poder y la gestión democrática. Los gerentes que son líderes participativos asumen que sus subordinados están altamente motivados por el trabajo que los desafía, desarrolla habilidades y se logra con equipos de personas que respetan. Así, a diferencia del liderazgo directivo, el estilo participativo se enfoca en construir un consenso durante el proceso de toma de decisiones. También hace hincapié en la gestión de abajo hacia arriba (la información y la experiencia se obtienen de los trabajadores en los niveles inferiores de la organización y se utilizan para dirigir decisiones y objetivos) y el empoderamiento de los subordinados para tomar decisiones.
El cuarto estilo de liderazgo gerencial básico, el liderazgo carismático, se diferencia de los otros tres estilos en que es más adecuado para realizar visiones radicales o manejar crisis. Está menos preocupado por influir en el comportamiento hacia el logro de objetivos a largo plazo o las actividades de gestión del día a día. El liderazgo carismático en las organizaciones empresariales es un estilo que suelen utilizar los emprendedores que están iniciando nuevas empresas o los gerentes transformacionales que buscan revitalizar las organizaciones establecidas.
CONTROLADOR.
La quinta función administrativa principal, el control, se compone de actividades que miden y evalúan el resultado de la planificación, la organización, la dotación de personal y el liderazgo de los esfuerzos. El control es una parte esencial de la administración porque ayuda a los gerentes a determinar la fecundidad de las otras funciones (planificación, organización, etc.); ayuda a guiar los esfuerzos de los empleados hacia los objetivos de la empresa; y ayuda a una empresa a distribuir sus recursos de manera eficiente y eficaz. El control se considera típicamente como un proceso de gestión continuo que asegura que la organización se está moviendo hacia sus objetivos. El proceso incluye establecer estándares de desempeño, evaluar las actividades en curso y corregir el desempeño que se desvía de los estándares.
Los gerentes comienzan por establecer criterios específicos que describen cómo quieren que se realicen las tareas de una empresa. Con base en los objetivos de la empresa, los gerentes determinan los estándares de desempeño para que la empresa logre sus metas. Los estándares de desempeño pueden adoptar la forma de criterios cualitativos y cuantitativos. Ejemplos de estándares de desempeño son presupuestos, proyecciones, declaraciones pro forma e iniciativas de producción, ventas o calidad. Los gerentes exitosos generalmente se basan en un sistema de retroalimentación para ver cómo los empleados están respondiendo a los estándares de desempeño; esto permite a los gerentes identificar los problemas antes de que se conviertan en crisis.
Durante la segunda etapa del proceso de control, la evaluación, los gerentes determinan en qué medida el desempeño de sus subordinados o departamento coincide con los estándares preestablecidos. Importante es el rango aceptable de desviación del gerente, o el grado en que el desempeño real puede variar del estándar antes de que sea necesaria una acción correctiva. Además, los gerentes deben tener en cuenta las influencias de comparación de desempeño fuera del control de su unidad. También deben idear un medio para comunicar los resultados a los subordinados de manera constructiva.
Si los resultados medidos se desvían fuera de un rango aceptable, el gerente debe tomar medidas correctivas. La acción correctiva puede significar simplemente reajustar los estándares preestablecidos para reflejar metas más realistas. O el gerente puede tener que analizar el proceso que condujo a la desviación y luego actuar para hacer cambios. Por ejemplo, si una línea de producción no cumple con los objetivos de calidad, el gerente puede optar por reorganizar los equipos de trabajo o cambiar el sistema de incentivos financieros para enfatizar la calidad. El gerente también puede determinar que el presupuesto departamental debe revisarse para aumentar el gasto en control de calidad.
Para ser efectivos, los gerentes deben diseñar sistemas de control que estén basados en estándares aceptados y significativos. Si los estándares son demasiado altos, es probable que los subordinados pierdan la motivación o se sientan frustrados. Los estándares también deben basarse en las metas generales de la organización más que en los objetivos estrechos de un departamento o división. El proceso de control debe enfatizar la comunicación bidireccional para que los subordinados entiendan los controles y los gerentes puedan establecer estándares y evaluar el desempeño de manera efectiva, teniendo en cuenta la perspectiva de los trabajadores. Además, los estándares y controles deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a los problemas y oportunidades emergentes. Lo más importante es que los controles deben usarse solo cuando sea necesario para que no
PAPELES Y HABILIDADES DIRECTIVAS
Además de las cinco funciones administrativas básicas definidas por el enfoque de procesos, se pueden identificar una serie de roles auxiliares (según el puesto y las responsabilidades de los gerentes individuales) que son necesarios para realizar las funciones. Estos roles toman la forma de roles interpersonales, roles de información y roles de tomador de decisiones. Como parte de sus roles interpersonales, generalmente se espera que los gerentes actúen como figuras decorativas y líderes de sus unidades u organizaciones, lo que implica realizar deberes ceremoniales o entretener a los asociados. Los gerentes también actúan como enlaces, trabajando con pares en otros departamentos o contactos fuera de la organización. El rol de enlace requiere que los gerentes tengan contacto con pares, clientes, ejecutivos y otros.
Como parte de su función de información, los gerentes monitorean el entorno empresarial y recopilan información que afecta a sus departamentos. Además de recopilar información, los gerentes también la distribuyen entre sus empleados. Los gerentes desempeñan el papel de información actuando como portavoces al brindar información sobre la empresa al público. Además, los gerentes de alto nivel a menudo deben interactuar con el gobierno, grupos de consumidores, asociaciones industriales y otras organizaciones.
Como parte del rol de tomador de decisiones, los gerentes supervisan y observan constantemente sus unidades, resuelven problemas y perturbaciones y desarrollan una imagen general del departamento y su lugar en la organización. Asimismo, los gerentes deben ser negociadores para ayudar a asegurar los recursos para su equipo o grupo y para obtener la cooperación de otros grupos o individuos dentro y fuera de la empresa. Como tomadores de decisiones, los gerentes también asignan recursos, determinando cómo distribuir los recursos limitados dentro de unidades específicas para lograr la máxima efectividad. Este rol también involucra habilidades emprendedoras, porque los gerentes deben generar ideas para mejorar el desempeño de sus unidades.
Para tener éxito en sus diversos roles, los gerentes deben poseer una combinación de habilidades de tres grandes grupos: técnicas, conceptuales y relacionales. Las habilidades técnicas se refieren al conocimiento de procesos, herramientas y técnicas particulares de una empresa o industria. Por ejemplo, los gerentes de ventas que nunca han trabajado como representantes de campo pueden carecer de conocimientos que serían importantes para establecer objetivos de ventas y sistemas de compensación. Las habilidades conceptuales permiten a los gerentes ver cada unidad como parte de toda la organización y la empresa como parte de una industria más grande. Las habilidades conceptuales son particularmente importantes para desarrollar metas a largo plazo y resolver problemas. Finalmente, las habilidades para relacionarse son aquellas que el gerente usa para comunicarse de manera efectiva y trabajar con otros.
Los gerentes efectivos en todos los niveles suelen poseer un conjunto avanzado de habilidades de relación, particularmente en las estructuras gerenciales que enfatizan la comunicación y la cooperación (por ejemplo, la matriz). En general, los gerentes en la cima de la pirámide gerencial requieren un mayor grado de habilidades conceptuales. De hecho, a medida que los gerentes asumen más responsabilidades y se involucran menos en las actividades diarias, el conocimiento técnico se vuelve secundario. Los mandos intermedios, por otro lado, por lo general deben poseer una cantidad aproximadamente igual de conocimientos conceptuales y técnicos. Finalmente, los gerentes de línea cerca de la base de la pirámide dependen principalmente de habilidades técnicas, más que conceptuales.
CUESTIONES CONTEMPORÁNEAS EN
GESTIÓN
En la década de 1990, dos tipos diferentes de altos directivos comenzaron a surgir en respuesta a la tendencia general hacia la especialización y la reducción de personal: el generalista especializado y el especialista generalizador. Debido a la caída del mercado de valores en 1987, las empresas en la década de 1990 buscaron gerentes generalistas especializados de alto nivel, es decir, gerentes generales que se especializaran en un área, reestructuración corporativa y reducción de costes, en particular. Estos gerentes se enfocaron principalmente en implementar políticas que llevaran a reducir costos, como cerrar plantas y despedir trabajadores. Los emprendedores que lanzan múltiples negocios a veces se refieren a generalistas especializados. Los emprendedores a menudo aprenden una variedad de habilidades comerciales generales porque realizan una variedad de tareas durante la fase de inicio de la empresa.
Alternativamente, los gerentes especialistas en generalización generalizan un área de especialización en las diversas funciones de gestión. Por ejemplo, un gerente senior con experiencia en marketing podría generalizar el enfoque de gestión de marketing en toda la empresa. Como consecuencia, por ejemplo, dicho administrador podría asignar fondos solo para proyectos de investigación que tengan un mercado potencial probado.
Además, con la globalización de muchas industrias en las décadas de 1980 y 1990, los gerentes deben poseer cada vez más una perspectiva global, así como las habilidades para trabajar con gerentes y empleados de otros países. Cada vez más directivos deben poder colaborar con empresas de otros países cuando empresas estadounidenses forman alianzas multinacionales con otras empresas. En consecuencia, los gerentes deben poder realizar sus cinco funciones básicas: planificación, organización, dotación de personal, liderazgo y control en entornos multinacionales. La globalización económica hace que habilidades como la influencia, la negociación y la resolución de conflictos sean indispensables.
Otros temas contemporáneos en la gestión incluyen la productividad, la calidad, la innovación y la ética, algunos de los cuales también se derivan de la globalización. Dado que otros países como Japón han superado a los Estados Unidos en productividad, los gerentes de empresas de todos los tamaños deben abordar el problema de la productividad para seguir siendo competitivos. Competicion internacional También ha provocado una renovada preocupación por la calidad, lo que ha obligado a los gerentes de una variedad de empresas, como fabricantes de automóviles, computadoras y productos electrónicos, a luchar por una mayor calidad. Además, la innovación se convirtió en un tema clave en la gestión en la década de 1990 en respuesta a una serie de factores, incluidos los cambios en la economía, diversas industrias, las preferencias de los consumidores y las relaciones internacionales. Finalmente, debido a la creciente demanda por parte de clientes y trabajadores de que las empresas actúen de manera socialmente responsable, los gerentes deben asegurarse de que las acciones y políticas de una empresa sean éticas, particularmente en las áreas de medio ambiente y derechos humanos.