La gestión de recursos humanos (HRM), o desarrollo de recursos humanos, implica la planificación, implementación y gestión de la contratación, así como las iniciativas de selección, formación, carrera y desarrollo organizacional dentro de una organización. El objetivo de HRM es maximizar la productividad de una organización mediante la optimización de la eficacia de sus empleados y al mismo tiempo mejorar la vida laboral de los empleados y tratar a los empleados como recursos valiosos. En consecuencia, HRM abarca los esfuerzos para promover el desarrollo personal, la satisfacción de los empleados y el cumplimiento de las leyes relacionadas con el empleo.
Para lograr el equilibrio entre los objetivos y necesidades del empleador y del empleado, los departamentos de gestión de recursos humanos se centran en estas tres funciones o actividades generales: planificación, implementación y evaluación. La función de planificación se refiere al desarrollo de políticas y regulaciones de recursos humanos. Los gerentes de recursos humanos intentan determinar las actividades futuras de HRM y planificar la implementación de los procedimientos de HRM para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos.
La implementación de los planes de HRM involucra cuatro actividades principales: adquisición, desarrollo, compensación y mantenimiento. La adquisición implica la contratación de trabajadores con más probabilidades de ayudar a una empresa a alcanzar sus objetivos. La función de desarrollo engloba la formación de los trabajadores para que realicen sus tareas de acuerdo con la estrategia de la empresa. Esta actividad también involucra los esfuerzos de la empresa para controlar y cambiar el comportamiento de los empleados a través de revisiones, evaluaciones, incentivos y disciplina. La compensación cubre el pago de los empleados por sus servicios. El mantenimiento requiere estructurar las relaciones laborales, la interacción entre la administración de una empresa y sus empleados sindicalizados, y garantizar el cumplimiento de las normas federales y estatales. leyes laborales . Finalmente, la función de evaluación incluye la valoración de las políticas de gestión de recursos humanos de una empresa para determinar si son efectivas.
HISTORIA
Los principios y prácticas clave asociados con la gestión de recursos humanos se remontan al comienzo de la humanidad. Se desarrollaron mecanismos para la selección de líderes tribales, por ejemplo, y se registró y transmitió el conocimiento a los jóvenes sobre seguridad, salud, caza y recolección. Las funciones de gestión de recursos humanos más avanzadas se desarrollaron ya en el año 1000 y 2000 a. C. Las pruebas de detección de empleados se remontan al 1115 a. C. en China, por ejemplo. Y la forma más temprana de educación industrial, el sistema de aprendices, se inició en las antiguas civilizaciones griega y babilónica antes de ganar prominencia durante la época medieval.
Desde el inicio de la teoría de la gestión moderna, la terminología utilizada para describir el papel y la función de los trabajadores ha evolucionado desde “personal” hasta “relaciones laborales”, pasando por “relaciones con los empleados” y “recursos humanos”. Si bien todos estos términos siguen en uso, “recursos humanos” representa con mayor precisión la visión de los trabajadores según la teoría de la administración contemporánea: como recursos valiosos administrados de la misma manera que otros recursos valiosos, según los autores de Human Resource Management.
La necesidad de una forma organizada de gestión de recursos humanos surgió durante la revolución industrial, a medida que el proceso de fabricación evolucionó de un sistema artesanal a la producción en fábrica. A medida que Estados Unidos pasó de una economía agrícola a una economía industrial, las empresas se vieron obligadas a desarrollar e implementar formas efectivas de reclutar y retener trabajadores calificados. Además, la industrialización ayudó a estimular la inmigración, ya que el país abrió sus fronteras para cubrir puestos industriales. Sin embargo, llenar estos puestos de trabajo con inmigrantes creó una necesidad aún mayor de una gestión adecuada de los empleados.
Entre la década de 1880 y la de 1940, la inmigración aumentó significativamente y se mantuvo sólida hasta la Segunda Guerra Mundial. Circulaban anuncios por todo el mundo que mostraban a los Estados Unidos como la tierra de las oportunidades donde abundaban los trabajos industriales bien pagados. Como resultado, el país tenía un flujo constante de trabajadores inmigrantes poco calificados y de bajo costo que ocupaban puestos de manufactura, construcción y operación de maquinaria. A pesar de que estos empleados realizaban tareas en gran parte de rutina, los gerentes enfrentaron serios obstáculos al tratar de administrarlas, ya que hablaban diferentes idiomas.
Las primeras técnicas de gestión de recursos humanos incluían enfoques de bienestar social destinados a ayudar a los inmigrantes a adaptarse a sus trabajos y a la vida en los Estados Unidos. Estos programas ayudaron a los inmigrantes a aprender inglés y a obtener vivienda y atención médica. Además, estas técnicas promovieron la formación de supervisores con el fin de aumentar la productividad.
Aunque algunas empresas prestaron atención al lado “humano” del empleo, otras no lo hicieron. Por lo tanto, otros factores como las condiciones de trabajo peligrosas y la presión de los sindicatos También aumentó la importancia de una gestión eficaz de los recursos humanos. Junto con las eficiencias de fabricación provocadas por la industrialización, aparecieron varias deficiencias relacionadas con las condiciones de trabajo. Estos problemas incluían: tareas peligrosas, largas jornadas y entornos laborales insalubres. La causa directa de que los empleadores buscaran mejores programas de gestión de recursos humanos no fueron las malas condiciones de trabajo, sino las protestas y presiones generadas por los trabajadores y los sindicatos organizados. De hecho, los sindicatos, que habían existido ya en 1790 en los Estados Unidos, se hicieron mucho más poderosos a fines del siglo XIX y principios del XX.
Hubo otros dos factores que contribuyeron particularmente importantes al origen de la gestión de recursos humanos moderna durante ese período. El primero fue el movimiento de bienestar industrial, que representó un cambio en la forma en que los gerentes veían a los empleados: de recursos no humanos a seres humanos. Ese movimiento dio lugar a la creación de instalaciones educativas y de atención médica. El segundo factor fue Scientific Management de Frederick W. Taylor (1856-1915) , un libro histórico que describía los métodos de gestión para lograr una mayor productividad de los trabajadores de producción de bajo nivel.
El primer departamento de empleo corporativo diseñado para abordar las preocupaciones de los empleados fue creado por BF Goodrich Company en 1900. En 1902, National Cash Register formó un departamento similar para manejar las quejas de los trabajadores, la administración de salarios, el mantenimiento de registros y muchas otras funciones que luego serían relegadas a Departamentos de HRM en la mayoría de los grandes
Empresas estadounidenses. La gestión de recursos humanos como disciplina profesional se vio especialmente reforzada por la aprobación de la Ley Wagner en 1935 (también conocida como Ley Nacional de Relaciones Laborales), que siguió siendo la ley laboral básica de Estados Unidos durante la década de 1990. Aumentó el poder de los sindicatos y aumentó el papel y la importancia de los directores de personal.
Durante las décadas de 1930 y 1940, el enfoque general de HRM cambió de un enfoque en la eficiencia y habilidades de los trabajadores a la satisfacción de los empleados. Ese cambio se hizo especialmente pronunciado después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la escasez de mano de obra calificada obligó a las empresas a prestar más atención a las necesidades de los trabajadores. Los empleadores, influenciados por los famosos estudios de productividad de Hawthorne e investigaciones similares, comenzaron a enfatizar el desarrollo personal y la mejora de las condiciones de trabajo como un medio para motivar a los empleados.
En las décadas de 1960 y 1970, el gobierno federal impulsó el movimiento HRM con una batería de regulaciones creadas para hacer cumplir el trato justo de los trabajadores, como la Ley de Igualdad de Pago de 1963, la Ley de Derechos Civiles de 1964, la Ley de Seguridad de los Ingresos de Jubilación de los Empleados de 1974 ( ERISA) y la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970. Debido a estas leyes, las empresas comenzaron a poner mayor énfasis en la gestión de recursos humanos para evitar demandas por violar esta legislación. Estas regulaciones crearon un rol legal completamente nuevo para los profesionales de HRM. Además, durante la década de 1970, HRM ganó estatus como una profesión reconocida con el advenimiento de los programas de recursos humanos en las universidades.
A fines de la década de 1970, prácticamente todas las empresas e instituciones medianas y grandes contaban con algún tipo de programa de gestión de recursos humanos para manejar la contratación, la capacitación, el cumplimiento normativo, el despido y otros temas relacionados. La importancia de HRM siguió creciendo durante la década de 1980 por varias razones. Cambiando la fuerza laboral Los valores, por ejemplo, requerían las habilidades de los profesionales de HRM para adaptar las estructuras organizacionales a una nueva generación de trabajadores con diferentes actitudes sobre la autoridad y la conformidad. Los cambios demográficos forzaron cambios en la forma en que se contrataba, despedía y administraba a los trabajadores. Otros factores que contribuyeron a la importancia de la gestión de recursos humanos durante los años ochenta y noventa fueron el aumento de los niveles de educación, el crecimiento de los puestos de servicio y de oficina, la reestructuración empresarial (incluidas las reducciones en los mandos intermedios), más mujeres en la fuerza laboral, un crecimiento más lento del mercado interno, mayor crecimiento internacional. competencia, y nuevas regulaciones federales y estatales.
EL ENFOQUE DE HRM
Las empresas y organizaciones dependen de tres recursos principales: recursos físicos, como materiales y equipos; recursos financieros, incluidos efectivo, crédito y deuda; y recursos humanos o trabajadores. En su sentido más amplio, HRM se refiere a la gestión de todas las decisiones dentro de una organización que están relacionadas con las personas. En la práctica, sin embargo, la gestión de recursos humanos es una herramienta que se utiliza para tratar de hacer un uso óptimo de los recursos humanos, fomentar el desarrollo individual y cumplir con los mandatos gubernamentales. Las organizaciones más grandes suelen tener un departamento de gestión de recursos humanos y su objetivo principal es compatibilizar los objetivos de la empresa con los objetivos de los empleados en la medida de lo posible. Por lo tanto, para que una empresa logre sus objetivos, debe tener empleados que le ayuden a alcanzarlos.
Con este fin, R. Wayne Pace, escribiendo en Desarrollo de Recursos Humanos, identifica siete supuestos subyacentes que proporcionan una base y dirección para la gestión de recursos humanos. Primero está el reconocimiento del valor individual, lo que sugiere que las empresas reconocen y valoran las contribuciones individuales. En segundo lugar, los empleados son recursos que pueden aprender nuevas habilidades e ideas y pueden capacitarse para ocupar nuevos puestos en la organización. En tercer lugar, la calidad de vida laboral es una preocupación legítima y que los empleados tienen derecho a un entorno seguro, limpio y agradable. Un cuarto supuesto es la necesidad de un aprendizaje continuo; Los talentos y habilidades deben refinarse continuamente en beneficio de los intereses a largo plazo de la organización.
Un quinto supuesto que respalda la existencia de una gestión de recursos humanos organizada dentro de una empresa o institución es que las oportunidades cambian constantemente y las empresas necesitan métodos para facilitar la adaptación continua de los trabajadores. En sexto lugar está la satisfacción del empleado, que implica que los seres humanos tienen derecho a estar satisfechos con su trabajo y que los empleadores tienen la responsabilidad y la motivación de lucro para tratar de combinar las habilidades de un trabajador con su trabajo. El séptimo y último supuesto es que la gestión de recursos humanos abarca un ámbito mucho más amplio que la formación técnica: los empleados necesitan saber más que los requisitos de una tarea específica para poder hacer su máxima contribución.
EL PAPEL, LA POSICIÓN Y
LA ESTRUCTURA DE LOS DEPARTAMENTOS DE RRHH
En Gestión de personal, Paul S. Greenlaw y John P. Kohl describen tres campos de interés distintos e interrelacionados que se abordan en la disciplina de gestión de recursos humanos: relaciones humanas, teoría de la organización y áreas de decisión. Las relaciones humanas abarcan materias como la motivación individual, el liderazgo, y relaciones grupales. La teoría de la organización se refiere al diseño del trabajo, el control gerencial y el flujo de trabajo a través de la organización. Las áreas de decisión abarcan intereses relacionados con la adquisición, desarrollo, compensación y mantenimiento de recursos humanos. Aunque el método y el grado en que se manejan esas áreas de interés varían entre los diferentes departamentos de HRM, algunas reglas generales caracterizan las responsabilidades, la posición y la estructura de la mayoría de las divisiones de HRM.
Las responsabilidades del departamento de HRM, además de las obligaciones legales y administrativas relacionadas, pueden clasificarse por áreas individuales, organizacionales y profesionales. La gestión individual implica ayudar a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades, corregir sus deficiencias y luego hacer su mejor contribución a la empresa. Estos deberes se llevan a cabo a través de una variedad de actividades, como revisiones de desempeño, capacitación y pruebas. El desarrollo organizacional se enfoca en fomentar un sistema exitoso que maximice los recursos humanos y otros. Este importante deber también incluye la creación y mantenimiento de un programa de cambio, que permite a la organización responder a las influencias externas e internas en evolución. La tercera responsabilidad, el desarrollo profesional,
El posicionamiento de los departamentos de HRM está idealmente cerca del centro organizativo teórico, con el máximo acceso a todas las divisiones y niveles de gestión. En organizaciones más grandes, la función de HRM podría estar dirigida por un vicepresidente, mientras que las entidades más pequeñas tendrán un gerente de nivel medio como jefe de HRM. En cualquier caso, debido a que el departamento de RRHH se encarga de gestionar la productividad y el desarrollo de los trabajadores en todos los niveles, lo ideal es que el gerente superior de RRHH tenga acceso y apoyo a los principales responsables de la toma de decisiones. Además, el departamento de gestión de recursos humanos debe estar situado de tal manera que tenga acceso horizontal o pueda comunicarse de manera eficaz con todas las divisiones de la empresa. El acceso horizontal permite a HRM integrar, educar y capacitar a la fuerza laboral,
La estructura de los departamentos de gestión de recursos humanos difiere según el tipo y tamaño de la organización a la que sirven. Pero muchas organizaciones grandes (incluidos gobiernos, instituciones, empresas de fabricación y empresas de servicios) organizan las funciones de desarrollo de los empleados de HRM en torno a varios grupos de trabajadores: realizan tareas de contratación, administrativas y de otro tipo en una ubicación central. Se necesitan diferentes grupos de desarrollo de empleados para cada departamento para capacitar y desarrollar a los empleados en áreas especializadas, como ventas, ingeniería, marketing o educación ejecutiva. Por el contrario, algunos departamentos de gestión de recursos humanos son completamente independientes y están organizados puramente por función. El mismo departamento de formación, por ejemplo, atiende a todas las divisiones de la organización.
ACTIVIDADES DE IMPLEMENTACIÓN DE GRH
Para cumplir con su función básica y lograr sus objetivos, los profesionales y departamentos de HRM se involucran en una variedad de actividades con el fin de ejecutar sus planes de recursos humanos. Las actividades de implementación de HRM se dividen en cuatro grupos funcionales, cada uno de los cuales incluye responsabilidades legales relacionadas: adquisición, desarrollo, compensación y mantenimiento.
ADQUISICIÓN.
Las tareas de adquisición consisten en la planificación de recursos humanos para los empleados, que incluye actividades relacionadas con el análisis de las necesidades de empleo, la determinación de las habilidades necesarias para los puestos, la identificación de las tendencias laborales y de la industria y la previsión de los niveles futuros de empleo y los requisitos de habilidades. Estas tareas pueden lograrse utilizando herramientas y técnicas como cuestionarios, entrevistas, análisis estadístico, creación de inventarios de habilidades y diseño de gráficos de trayectoria profesional. Cuatro objetivos específicos de una planificación eficaz de los recursos humanos son:
- Mantener niveles estables de mano de obra durante los altibajos de la producción, lo que puede reducir los costes laborales y las responsabilidades innecesarias y aumentar la moral de los empleados que, de otro modo, sufrirían en caso de despidos.
- Evitar una alta tasa de rotación entre los reclutas más jóvenes.
- Reducir los problemas asociados con la sustitución de los principales responsables de la toma de decisiones en caso de una ausencia inesperada.
- Haciendo posible que los administradores de recursos financieros planifiquen de manera eficiente los presupuestos departamentales.
La función de adquisición también abarca actividades relacionadas con la contratación de trabajadores, como el diseño de pruebas de evaluación y métodos de entrevista. Idealmente, el objetivo principal es contratar a los candidatos más calificados sin invadir las regulaciones federales o permitir que los tomadores de decisiones se vean influenciados por estereotipos no relacionados. Los departamentos de gestión de recursos humanos de algunas empresas pueden optar por administrar pruebas de honestidad o de personalidad, o probar a posibles candidatos para el uso de drogas. Las responsabilidades de contratación también incluyen garantizar que las personas de la organización sean honestas y cumplan con las estrictas regulaciones gubernamentales relacionadas con la discriminación y la privacidad. Con ese fin,
DESARROLLO.
La segunda función principal de HRM, el desarrollo de recursos humanos, se refiere a la evaluación del desempeño. y actividades de formación. El objetivo básico de la evaluación es proporcionar retroalimentación a los empleados sobre su desempeño. Esta retroalimentación les permite evaluar la idoneidad de su comportamiento a los ojos de sus compañeros de trabajo y gerentes, corregir las debilidades y mejorar su contribución. Los profesionales de HRM deben diseñar estándares de evaluación uniformes, desarrollar técnicas de revisión, capacitar a los gerentes para administrar las evaluaciones y luego evaluar y dar seguimiento a la efectividad de las revisiones de desempeño. También deben vincular el proceso de evaluación con estrategias de compensación e incentivos, y trabajar para garantizar que se observen las regulaciones federales.
Las actividades de capacitación y desarrollo incluyen la determinación, diseño, ejecución y análisis de programas educativos. Los programas de orientación, por ejemplo, suelen ser necesarios para aclimatar a las nuevas contrataciones a la empresa. La función de formación y educación de la gestión de recursos humanos puede abarcar una amplia variedad de tareas, según el tipo y el alcance de los diferentes programas. En cualquier caso, el profesional de HRM idealmente es consciente de los fundamentos del aprendizaje y la motivación, y debe diseñar cuidadosamente programas de capacitación y desarrollo efectivos que beneficien a la organización en general, así como al individuo. Las iniciativas de capacitación pueden incluir programas de aprendizaje, pasantías, rotación laboral, tutoría y nuevas habilidades.
COMPENSACIÓN.
La compensación, la tercera función principal de HRM, se refiere a las obligaciones de HRM relacionadas con el pago de los empleados y la provisión de incentivos para ellos. Los profesionales de HRM generalmente se encargan de desarrollar sistemas de sueldos y salarios que logren objetivos organizacionales específicos, como la retención, la calidad, la satisfacción y la motivación de los empleados. En definitiva, su objetivo es establecer niveles salariales y salariales que maximicen la inversión de la empresa en relación con sus objetivos. Esto a menudo se logra con éxito con incentivos basados en el desempeño. En particular, los gerentes de HRM deben aprender a crear equidad de compensación dentro de la organización que no obstaculice la moral y que proporcione suficiente motivación financiera. Además de la compensación financiera y los beneficios complementarios,
MANTENIMIENTO.
La cuarta función principal de HRM, el mantenimiento de los recursos humanos, abarca las actividades de HRM relacionadas con los beneficios de los empleados, la seguridad y la salud y las relaciones entre los trabajadores y la administración. Los beneficios para empleados son compensaciones no orientadas a incentivos, como el seguro de salud. y estacionamiento gratuito, y se utilizan a menudo para transferir la compensación no tributaria a los empleados. Las tres categorías principales de beneficios administrados por los gerentes de HRM son: servicios para empleados, como planes de compra, actividades recreativas y servicios legales; vacaciones, feriados y otras ausencias permitidas; y beneficios de seguro, jubilación y salud. Para administrar con éxito un programa de beneficios, los profesionales de HRM deben comprender los incentivos fiscales, los planes de inversión para la jubilación y el poder adquisitivo derivado de una gran base de empleados.
Las actividades de mantenimiento de recursos humanos relacionadas con la seguridad y la salud generalmente implican el cumplimiento de las leyes federales que protegen a los empleados de los peligros en el lugar de trabajo. Las regulaciones emanan de la Administración Federal de Seguridad y Salud Ocupacional, por ejemplo, y de las leyes estatales de compensación para trabajadores y de la Agencia de Protección Ambiental federal . Los gerentes de HRM deben trabajar para minimizar la exposición de la empresa al riesgo mediante la implementación de programas de capacitación y seguridad preventiva. Por lo general, también se encargan de diseñar procedimientos detallados para documentar y manejar las lesiones.
Las tareas de mantenimiento relacionadas con las relaciones entre los trabajadores y la dirección implican principalmente: trabajar con los sindicatos, manejar las quejas relacionadas con conductas indebidas, como robos o acoso sexual, y diseñar sistemas para fomentar la cooperación. Las actividades en este campo incluyen la negociación de contratos , el desarrollo de políticas para aceptar y manejar las quejas de los trabajadores y la administración de programas para mejorar la comunicación y la cooperación.
EVALUACIÓN DE MÉTODOS DE GRH
Uno de los aspectos más críticos de HRM es evaluar los métodos de HRM y medir sus resultados. Incluso los programas de gestión de recursos humanos más cuidadosamente planificados y ejecutados carecen de sentido sin alguna forma de juzgar su eficacia y confirmar su credibilidad. La evaluación de los métodos y programas de gestión de recursos humanos debe incluir evaluaciones tanto internas como externas. Las evaluaciones internas se enfocan en los costos versus los beneficios de los métodos de HRM, mientras que las evaluaciones externas se enfocan en los beneficios generales de los métodos de HRM para lograr los objetivos de la empresa. Los departamentos de recursos humanos más grandes a menudo utilizan análisis estadístico y recopilación de datos avanzados técnicas para probar el éxito de sus iniciativas. Los resultados se pueden utilizar para ajustar los programas de gestión de recursos humanos o incluso para realizar cambios organizativos.
Los autores de Human Resources Management postulan cuatro factores, las “cuatro C”, que deben usarse para determinar si un departamento de HRM o un programa individual está teniendo éxito o no: compromiso, competencia, rentabilidad y congruencia. Al probar el compromiso, el gerente de HRM pregunta en qué medida las políticas mejoran el compromiso de las personas con la organización. El compromiso es necesario para cultivar la lealtad, mejorar el desempeño y optimizar la cooperación entre individuos y grupos.
La competencia se refiere al grado en que las políticas de HRM atraen, mantienen y desarrollan a los empleados: ¿Las políticas de HRM dan como resultado que las habilidades adecuadas que necesita la organización estén disponibles en el momento adecuado y en la cantidad necesaria? Asimismo, la rentabilidad, el tercer factor, mide la competencia fiscal de determinadas políticas en términos de salarios, beneficios, ausentismo, rotación y disputas laborales / administrativas. Por último, el análisis de congruencia ayuda a determinar cómo las políticas de gestión de recursos humanos crean y mantienen la cooperación entre diferentes grupos dentro y fuera de la organización, incluidos los diferentes departamentos, empleados y sus familias, y gerentes y subordinados.
Además de las técnicas avanzadas de recopilación y análisis de datos, se pueden realizar varias observaciones simples que brinden información sobre la eficacia general de los recursos humanos de una empresa. Por ejemplo, la relación entre los costos de gestión y los costos de los trabajadores indica la eficiencia de la fuerza laboral de una organización. En general, los costos administrativos más bajos indican una fuerza laboral más empoderada y efectiva. Los ingresos y costos por empleado, en comparación con las normas de la industria relacionadas, pueden proporcionar información sobre la efectividad de la gestión de recursos humanos.
Además, la velocidad media a la que se cubren las vacantes laborales es un indicador de si la organización ha adquirido o no los talentos y competencias necesarios. Otras medidas del éxito de la gestión de recursos humanos incluyen las quejas de los empleados y las estadísticas de satisfacción del cliente, las reclamaciones de seguros médicos y de compensación para trabajadores, y las calificaciones de calidad independientes. Además, el número de innovaciones significativas realizadas cada año, como la fabricación o los avances en productos, sugiere el éxito de HRM en la promoción de un entorno que recompensa las nuevas ideas y es susceptible de cambio.
Además de evaluar estos aspectos internos de los programas de gestión de recursos humanos, las empresas también deben evaluar la eficacia de los programas de gestión de recursos humanos por su impacto en el éxito empresarial general. En otras palabras, las empresas deben vincular su evaluación de los métodos de gestión de recursos humanos con el desempeño de la empresa para determinar si estos métodos están ayudando a su negocio al aumentar la calidad, reducir los costos, expandir la participación de mercado, etc. En última instancia, las empresas deben asegurarse de que cuentan con la cantidad adecuada de empleados debidamente capacitados que realizan las tareas necesarias para el logro de los objetivos de la empresa y que los esfuerzos de HRM para aumentar la fuerza laboral y mejorar la capacitación y motivación de los trabajadores generan mayores ingresos y ganancias.
INFLUENCIAS JURÍDICAS
El campo de la gestión de recursos humanos está muy influenciado y moldeado por la legislación laboral estatal y federal, la mayoría de las cuales está diseñada para proteger a los trabajadores del abuso por parte de sus empleadores. De hecho, una de las responsabilidades más importantes de los profesionales de HRM radica en el cumplimiento de la normativa dirigida a los departamentos de HRM. Las leyes y los fallos judiciales pueden clasificarse según su efecto en las cuatro áreas funcionales principales de HRM: adquisición, desarrollo, compensación y mantenimiento.
La pieza más importante de la legislación HRM, que afecta a todas las áreas funcionales, es el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 y las enmiendas posteriores, incluida la Ley de Derechos Civiles de 1991. Estos actos declararon ilegal la discriminación contra empleados o posibles reclutas para razones de raza, color, religión, sexo y nacionalidad. Obliga a los empleadores a lograr, y a menudo documentar, la equidad relacionada con la contratación, la capacitación, el pago, los beneficios y prácticamente todas las demás actividades y responsabilidades relacionadas con la gestión de recursos humanos. La ley de 1964 estableció la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. (EEOC) para hacer cumplir la ley y establece sanciones civiles en caso de discriminación. Las posibles sanciones incluyen obligar a una organización a implementar un programa de acción afirmativa para reclutar y promover activamente a las minorías que están subrepresentadas en la fuerza laboral o la administración de una empresa. El resultado neto de todas las leyes de derechos civiles es que los departamentos de HRM deben diseñar y documentar cuidadosamente numerosos procedimientos para garantizar el cumplimiento, o enfrentar sanciones potencialmente importantes.
Además de las leyes de derechos civiles, una ley que afecta la adquisición, o la planificación y selección de recursos, es la Ley de Igualdad de Pago de 1963. Esta ley prohíbe la discriminación salarial o salarial basada en el sexo y exige la igualdad de pago por trabajo igual con pocas excepciones. Las sentencias judiciales posteriores ampliaron la ley al promover el concepto de valor comparable, o salario igual por trabajos desiguales de igual valor o valor. La importante Ley de Discriminación por Edad en el Empleo de 1967, que fue reforzada por enmiendas a principios de la década de 1990, protege esencialmente a los trabajadores de 40 años o más de la discriminación. La Ley de Informe Justo de Crédito también afecta las actividades de adquisición, ya que los empleadores que rechazan a los solicitantes por razones crediticias deben proporcionar las fuentes de información que dieron forma a su decisión. De manera similar, la Enmienda Buckley de 1974 requiere que ciertas instituciones pongan registros a disposición de las personas y reciban permiso antes de entregar esos registros a terceros.
Las principales leyes que afectan el desarrollo de la gestión de recursos humanos, o evaluación, capacitación y desarrollo son la ley de derechos civiles, la ley de igualdad de remuneración y la ley de discriminación por edad en el empleo. Todas esas leyes también afectaron la tercera actividad de HRM, las recompensas o los sistemas de incentivos y administración de salarios. Sin embargo, además, los programas de recompensa de HRM deben cumplir con una gran cantidad de legislación detallada. La Ley Davis-Bacon de 1931, por ejemplo, requiere el pago de salarios mínimos a los empleados no federales. La Ley de Contratos Públicos de Walsh Healy de 1936 garantiza que los empleados que trabajan como contratistas para el gobierno federal recibirán una compensación justa. Es importante destacar que la Ley de Normas Laborales Justas de 1938 obliga al empleador a cumplir con las restricciones relacionadas con los salarios mínimos, las disposiciones sobre horas extra, el trabajo infantil y la seguridad en el lugar de trabajo. Otras leyes importantes que afectan las recompensas incluyen: las Leyes de Reforma Fiscal de 1969, 1976 y 1986; la Ley del Impuesto sobre la Recuperación Económica de 1981; la Ley de Ingresos de 1978; y la Ley de Equidad Fiscal y Responsabilidad Fiscal de 1982.
Quizás el ámbito más regulado del campo de la gestión de recursos humanos es el mantenimiento (o beneficios), la seguridad y la salud, y las relaciones entre empleados y dirección. La principal de las regulaciones en este campo es la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional de 1970, que estableció la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional. Esa ley fue diseñada para obligar a los empleadores a proporcionar entornos de trabajo seguros y saludables y para responsabilizar a las organizaciones por la seguridad de los trabajadores. La amplia ley se ha disparado para incluir miles de regulaciones respaldadas por sanciones civiles y penales, que incluyen encarcelamiento y multas para los ejecutivos de la empresa. También son importantes las leyes estatales de compensación para trabajadores, que requieren que los empleadores establezcan disposiciones para pagar las lesiones relacionadas con el trabajo. y obliga a los gerentes de HRM a crear y documentar procedimientos y programas de seguridad que reducen la responsabilidad de una empresa. La Ley Wagner de 1935 es el principal instrumento legislativo que rige las relaciones entre sindicatos y empresas, y es una fuente principal de regulación para los departamentos de gestión de recursos humanos. Otras leyes importantes relacionadas con el mantenimiento de la gestión de recursos humanos incluyen: la Ley Norris-Laguardia de 1932, la Ley de Seguridad Social de 1935, la Ley Taft-Hartley de 1947 y Ley Landrum-Griffin de 1959.
FUERZAS QUE CAMBIAN LA HRM
En la década de 1990, varias fuerzas estaban configurando el amplio campo de la gestión de recursos humanos. La primera fuerza clave, las nuevas tecnologías, en particular la tecnología de la información, trajo consigo la descentralización de las comunicaciones y la sacudida de los paradigmas existentes de interacción humana y teoría organizacional. Las comunicaciones por satélite, las computadoras y los sistemas de redes, las máquinas de fax y otros dispositivos estaban facilitando cambios rápidos. Además, dado que estas tecnologías ayudaron a difuminar las líneas entre el tiempo de trabajo y el tiempo personal al permitir a los empleados trabajar en casa, los profesionales de HRM comenzaron a adoptar enfoques de “gestión por objetivos” para los recursos humanos en lugar del método tradicional de “gestión por vista”.
Un segundo cambio importante que afectó a HRM fueron las nuevas estructuras organizativas que comenzaron a surgir durante la década de 1980 y continuaron durante la década de 1990. Debido a que muchas empresas comenzaron a expandir sus operaciones y diversificar sus productos y servicios, el sistema central de toma de decisiones no respondió con la suficiente rapidez a las necesidades y preocupaciones de los gerentes. Por lo tanto, las empresas comenzaron a eliminar las estructuras organizativas jerárquicas tradicionales en favor de sistemas de gestión más planos y descentralizados. En consecuencia, menos gerentes estaban involucrados en el proceso de toma de decisiones y las empresas estaban adoptando más equipos. enfoque de la gestión. Los profesionales de RRHH, como agentes de cambio, estaban encargados de reorganizar a los trabajadores y aumentar su eficiencia. Estos esfuerzos también dieron como resultado la proliferación de empleados a tiempo parcial o por contrato, lo que requirió estrategias de recursos humanos que contrastaran con las aplicables a los trabajadores a tiempo completo.
Un tercer factor de cambio fue la aceleración de la globalización del mercado , que aumentaba la competencia y exigía un mayor rendimiento de los trabajadores, a menudo con niveles reducidos de compensación. Para competir en el extranjero, las empresas buscaban a sus profesionales de HRM para aumentar las iniciativas relacionadas con la calidad, la productividad y la innovación. Otros factores que cambian la gestión de recursos humanos incluyen: una tasa de cambio acelerada y turbulencias, lo que resulta en una mayor rotación de empleados y la necesidad de trabajadores más receptivos y de mente abierta; demografía que cambia rápidamente; y el aumento de la disparidad de ingresos a medida que aumenta la demanda de trabajadores altamente educados a expensas de los empleados con salarios más bajos.