La frase “fuerza laboral multicultural” se refiere al cambio de edad, sexo, origen étnico, capacidad física, raza y orientación sexual de los empleados en todos los tipos y lugares de trabajo en los Estados Unidos. Sin embargo, la fuerza de trabajo multicultural como término descriptivo o frase ha sido reemplazada en gran medida por el término “diversidad” al describir la creciente heterogeneidad del lugar de trabajo mediante la inclusión de diferentes grupos de personas. Si bien la “fuerza de trabajo multicultural” todavía se usa a veces en referencia a empleados de diversas características sociales, raciales y de capacidad, el alcance de la diversidad va más allá e incluye no solo las características personales de una organización ‘ mano de obra . Así, Roosevelt Thomas, presidente fundador del Instituto Estadounidense para la Gestión de la Diversidad, calificó la diversidad como un “proceso de gestión integral para desarrollar un entorno que funcione para todos los empleados”. Asimismo, el Portable MBA Desk Reference terminó su definición de “diversidad” de manera similar. “El desafío que plantea la diversidad, entonces, es acomodar a los diferentes grupos abordando sus estilos de vida, valores, estilo de trabajo y necesidades familiares sin comprometer las metas y operaciones de la organización”. Y Joan Crockett, vicepresidente de recursos humanos de Allstate Insurance Co., consideró que una fuerza laboral diversa se trataba de “liberar el potencial de excelencia entre todos los trabajadores”. La declaración de la visión de diversidad de Allstate resumió esta creencia: “La diversidad es la estrategia de Allstate para aprovechar las diferencias a fin de crear una ventaja competitiva”.
La fuerza laboral estadounidense ha estado históricamente dominada por la mayoría blanca y masculina del grupo laboral. Por una variedad de complejas razones sociales y económicas, las mujeres blancas comenzaron a ingresar a la fuerza laboral cada vez más a fines del siglo XIX, en muchos casos en contra de la mayoría de las normas y costumbres sociales de los últimos 200 años. Las mujeres, como porcentaje de la población activa, siguieron creciendo, aunque a veces de forma esporádica, durante el siglo XX. Sin embargo, después de la Segunda Guerra Mundial, el empleo de mujeres, especialmente de mujeres blancas, aumentó de manera constante. Estos cambios demográficos en la fuerza laboral han seguido acelerándose a medida que hombres y mujeres de minorías han seguido a las mujeres blancas en el lugar de trabajo. Basado en cifras publicadas por la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. , El Manual de Estadísticas Laborales de EE. UU. estimó que la fuerza laboral estadounidense habrá aumentado en aproximadamente un 11 por ciento, o 15 millones de personas, de 1996 a 2006, lo que elevará la fuerza laboral total a 149 millones. En 2006, la edad media de la población activa se acercará a los 41 años. Se espera que las mujeres aumenten como porcentaje de la fuerza laboral, pero a una tasa de crecimiento menor que en décadas pasadas. También habrá, “Cambios significativos en la composición … a lo largo de líneas raciales / étnicas”. Los blancos no hispanos seguirán constituyendo la mayor parte de la fuerza laboral en 2006 con un 73 por ciento, aunque esto será una caída del 75 por ciento en 1996 y del 80 por ciento en 1986. La tasa de crecimiento de los blancos no hispanos en la fuerza laboral , sin embargo, será considerablemente inferior a la de los grupos afroamericanos, asiáticos e hispanos. También se espera que para 2006 los hispanos representen el segundo segmento étnico más grande del mercado laboral, superando a los afroamericanos. También se espera que el porcentaje asiático del mercado laboral crezca relativamente rápido, pero seguirá siendo un pequeño porcentaje del total.
La asimilación de las minorías en el lugar de trabajo, o la práctica de suprimir las diferencias culturales para ajustarse a la cultura mayoritaria, significaba que anteriormente muchos de estos trabajadores minoritarios tenían que perder una parte de su patrimonio para obtener y mantener un empleo remunerado. Los estereotipos de afroamericanos, hispanoamericanos, asiáticoamericanos y mujeres impregnaron la cultura empresarial e industrial hasta bien entrada la década de 1960, cuando se establecieron leyes federales para prevenir la discriminación. Algunas de las piezas más importantes de la legislación federal contra la discriminación son: el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, que prohíbe la discriminación en el empleo por motivos de raza, religión, sexo y origen nacional; la Ley de Igualdad Salarial de 1963; la Ley de discriminación por edad en el empleo de 1967; Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990. Si bien estas leyes están destinadas a prevenir la discriminación en lugar de promover la diversidad per se, sí ayudan a mantener un lugar de trabajo diverso.
Sin embargo, la diversidad y el multiculturalismo no deben confundirse con la acción afirmativa. La diferencia más notable entre los dos esquemas sociales es que la acción afirmativa es iniciada por la regulación y la legislación del gobierno, mientras que la diversidad es voluntaria, aunque varias agencias gubernamentales pueden presionar a las empresas bajo ciertas circunstancias para diversificar su fuerza laboral. La acción afirmativa también es impulsada legalmente, cuantitativa, enfocada en problemas, asimilada y reactiva, mientras que la diversidad es impulsada por la productividad, cualitativa, enfocada en oportunidades, integrada y proactiva. Janice L. Dreachslin, profesora de gestión de la Universidad Estatal de Pensilvania y autora de Diversity Leadership, declaró que los programas de diversidad deben diferenciarse de los programas de acción afirmativa. “La acción afirmativa significa utilizar la identidad de grupo de un individuo como criterio para tomar decisiones de selección”. Continuó afirmando que si se va a valorar la diversidad, debe verse como una ventaja estratégica.
Asimismo, el enfoque de los programas de diversidad y la capacitación en diversidad no debe estar en las desigualdades históricas en el lugar de trabajo entre hombres y mujeres y los segmentos mayoritarios y minoritarios de la fuerza laboral. Tal enfoque a menudo conduce a una atmósfera condescendiente, según el consultor de relaciones con los empleados Richard Hadden. “Es un poco condescendiente”. Hadden le dijo a Gillian Flynn de la revista Workforce . “Es como, ‘Bueno, ¿qué podemos hacer para arreglar a estos pobres negros y mujeres pobres que obviamente no saben mucho acerca de lo que está pasando porque, pobrecitos, no se les ha dado una oportunidad’”. Por lo tanto, siente que aunque la diversidad puede tener algunos antecedentes en la acción afirmativa, es hora de que la diversidad y la acción afirmativa vayan por caminos separados.
El multiculturalismo se asoció originalmente con iniciativas para la igualdad racial y de género en el lugar de trabajo. Sin embargo, las dimensiones primarias de la diversidad incluyen ciertamente la raza y el género, pero también la edad, la etnia, la capacidad física y, cada vez más, la orientación sexual. Además, los factores secundarios como la educación, la ubicación geográfica, los ingresos, el estado civil, la experiencia militar, el estado de los padres, la preferencia religiosa y la experiencia laboral también reflejan los elementos de una fuerza laboral diversa o multicultural. Tanto las características primarias como secundarias afectan significativamente la interacción de un individuo en el lugar de trabajo.
CAMBIOS DEMOGRÁFICOS
Todas las diversas características de una fuerza laboral multicultural pueden ser utilizadas para una ventaja estratégica por aquellas empresas con la creatividad para hacer uso de ellas. Los cambios demográficos de la población estadounidense y los cambios resultantes en los mercados corporativos ofrecen nuevas oportunidades competitivas para las empresas estadounidenses. En pocas palabras, una fuerza laboral multicultural tiene un buen sentido comercial. Simultáneamente con los cambios demográficos en los Estados Unidos, surgen nuevos patrones en el poder adquisitivo. En 1999, se esperaba que el poder adquisitivo de los afroamericanos alcanzara más de $ 530 mil millones, un aumento de casi el 73 por ciento desde 1990. Asimismo, se esperaba que el poder adquisitivo de los hispanos aumentara a $ 383 mil millones. Se espera un aumento del 84 por ciento con respecto a 1990 y se espera que el gasto asiático-estadounidense aumente en la misma década de $ 113 mil millones a $ 229 mil millones, lo que representa una tasa de crecimiento del 102 por ciento. “Aquellas empresas que pueden aprovechar este crecimiento ahora, con los productos y servicios adecuados, así como la experiencia de la fuerza laboral para atender estos mercados, están buscando una oportunidad de negocio increíble”, según Thomas Mclnerney, presidente de Aetna Retirement Services. y el administrador de diversidad de esa empresa, en una entrevista con DiversityInc.com .
El aumento del poder adquisitivo de estos grupos minoritarios ha aumentado las oportunidades de empleo para las minorías al crear, irónicamente, estereotipos positivos, o lo que Frederick R. Lynch, autor de The Diversity Machine, llamó “políticas de identidad”. Según Lynch, las empresas gastan una gran cantidad de dinero y energía de marketing en la idea de que los mexicoamericanos pueden vender mejor productos y servicios a otros mexicoamericanos y que los afroamericanos pueden vender mejor productos y servicios a otros afroamericanos. Personal la editora Gillian Flynn coincidió: “Estas empresas tienen interés en la creencia de que las personas de cierta raza o género piensan de manera similar y favorecen los programas de diversidad que apoyan esa creencia”.
GESTIONAR LA DIVERSIDAD
Los programas o entornos corporativos que valoran el multiculturalismo deben responder preguntas difíciles sobre la gestión de la diversidad. Por ejemplo, ¿se puede promover mejor la diversidad mediante un trato igual o diferenciado? Las leyes contra la discriminación prohíben a los empleadores tratar a los solicitantes de manera diferente, sin embargo, algunos argumentan que esta premisa parece ignorar las diferencias fundamentales entre los individuos que forman la base de la diversidad. Por otro lado, tratar a las personas de manera diferente a menudo crea resentimiento y erosiona la moral con la percepción de un trato preferencial. Otras preguntas a responder son: ¿La empresa enfatizará los puntos en común o las diferencias para facilitar un entorno multicultural? ¿Debería el lugar de trabajo diverso y exitoso reconocer a los solicitantes diferenciados como iguales o a algunos como desiguales? ¿Cómo logra la empresa la franqueza al romper los estereotipos y la insensibilidad hacia las mujeres y los grupos minoritarios? Estas preguntas plantean dilemas difíciles para las empresas que buscan crear un entorno propicio para la diversidad de trabajadores y la productividad.
BUEN SENTIDO EMPRESARIAL
Pero quizás la pregunta más importante que deben enfrentar las empresas es: ¿La diversidad tendrá un buen sentido comercial para nuestra empresa? Evidentemente lo hace. La revista Fortune publicó en 1999 sus “50 mejores empresas estadounidenses para asiáticos, negros e hispanos”, y descubrió que muchas de las empresas de la lista eran de las de Wall Street con mejor desempeño. Las empresas igualaron el índice Standard & Poor’s 500 (S&P 500) durante el año pasado y lo superaron en tres de los últimos cinco años. Las diez mejores empresas de Fortune La lista fue: Union Bank of California, Fannie Mae, Public Service Co. de Nuevo México, Sempra Energy, Toyota Motor Sales, Advantica, SBC Communications, Lucent Technologies, Darden Restaurants y Wal-Mart. Rich McGinn, director ejecutivo (CEO) de Lucent Technologies, vinculó el éxito con el talento. “Estamos en una guerra por el talento”, le dijo a Fortune. “Y la única forma en que puede satisfacer sus imperativos comerciales es tener a todas las personas como parte de su grupo de talentos, aquí en los Estados Unidos y en todo el mundo”. El CEO continuó diciendo que la diversidad le da a una empresa una ventaja competitiva porque diferentes personas abordan problemas similares desde diferentes perspectivas. Ivan Seidenberg, director ejecutivo de Bell Atlantic (que ocupó el puesto 28 en la lista de Fortune ) lo expresó de manera aún más simple: “Si todos en la sala son iguales, tendrás muchos menos argumentos y respuestas mucho peores”. Un equipo de gestión diverso significa “más diversidad de pensamiento”.
Otra ventaja de Wall Street por la diversidad y el éxito de diversas empresas es el Domini Social Equity Fund, que es un fondo mutuo que invierte en empresas del Domini 400 Social Index, socialmente evaluado. Según lo informado por Hemispherelnc., El Social Equity Fund se ubicó en el 10 por ciento superior de los 4,412 fondos de capital nacionales rastreados por Morningstar. En 1998, el fondo tuvo un rendimiento de casi el 33 por ciento y superó el índice S&P 500 en casi un 3,5 por ciento. A nivel nacional, la inversión socialmente responsable creció a una tasa del 227 por ciento entre 1995 y 1997, y el 9 por ciento o alrededor de $ 1.2 billones de todos los activos de inversión totales se invierten en carteras evaluadas por responsabilidad social.
INICIAR UN PROGRAMA
¿Cómo inicia una empresa un programa multicultural o de diversidad? Pueden ser necesarios muchos elementos diferentes para crear un clima de inclusión e incorporar un valor genuino para la diversidad en la fuerza laboral. Cuatro elementos comunes en las iniciativas de diversidad que fortalecen los diversos programas son la capacitación, la comunicación, los grupos de trabajo y la tutoría.
Muchas empresas importantes imparten formación sobre diversidad a los directores y casi la mitad imparte formación a todos los empleados. La clave del éxito radica en considerar la capacitación como un proceso continuo y no como un solo evento. Los componentes centrales de la formación en diversidad pueden incluir la valoración de la diversidad, la alfabetización cultural, la inculturación empresarial, las perspectivas globales y el autodesarrollo individual.
Las comunicaciones sobre el valor de la inclusión y la diversidad que provienen de la cúspide de la organización son fundamentales para el éxito de una iniciativa de diversidad. Si bien esta comunicación se escribe con frecuencia, compañías como Allstate Insurance emplean teleconferencias para comunicar valores multiculturales en todo el país. Además, la creación de puestos gerenciales multiculturales especiales comunica con acciones el valor real de la diversidad desde arriba.
Los grupos de trabajo involucran a la gerencia y los empleados en el proceso de lidiar con los conflictos, las necesidades y la dinámica organizacional multiculturales. Muchos grupos de trabajo operan a altos niveles dentro de las organizaciones. Sin embargo, cada vez son más las empresas que involucran a los empleados de todos los niveles en la formulación de políticas y directrices. Los programas de tutoría conectan directamente a los empleados multiculturales con los empleados tradicionales a través de líneas raciales y de género. IBM, por ejemplo, utiliza un programa de tutoría formal, mientras que Corning emplea un programa de “coaching” más informal.
Sin embargo, incluso los programas de diversidad mejor intencionados pueden, a veces, salir mal. Deleyte Frost, asociada senior de desarrollo organizacional de Filadelfia La firma ofreció una serie de consejos para instituir programas de diversidad. Frost consideró que los programas de diversidad deberían centrarse en los problemas reales de la identidad del grupo, ya sean de raza, género, edad, etc., y no estar cubiertos por frases como “todas las diferencias individuales”. Frost tampoco aprobó eufemismos como “estilo de vida” cuando el tema es la orientación sexual. La oposición a los programas de diversidad debe enfrentarse con “energía, cuidado y consideración y no desviarse con argumentos intelectuales”, aunque se necesitan datos de referencia para poner en marcha dichos programas. Verdadero cambio en la cultura corporativa comienza en la cima y los programas de diversidad no pueden tener éxito sin el compromiso a largo plazo de los altos funcionarios y un equipo de implementación con visión de futuro. Todo lo que hace el programa de diversidad debe estar vinculado al éxito empresarial, las estrategias de diversidad deben ser parte del “propósito y la visión del negocio”. No pierda el tiempo tratando de crear un plan que haga felices a todos, simplemente no sucederá. Por último, no asuma que la formación cambiará el comportamiento y no centre los esfuerzos de diversidad solo en los clientes y las relaciones públicas externas .
Hay una serie de organizaciones y empresas comerciales que están involucradas con la diversidad a escala nacional. El Instituto Americano para la Gestión de la Diversidad se encuentra en Atlanta y fue fundado en 1984 como una organización sin fines de lucro. El instituto ayuda a las organizaciones a comprender el imperativo empresarial para gestionar la diversidad. También proporciona información sobre la implementación estratégica de la diversidad y sugiere nuevas áreas de investigación críticas para la aplicación exitosa de los programas de diversidad. DiversityInc.com es una revista en línea que ofrece noticias, recursos y comentarios sobre el papel de la diversidad en el fortalecimiento de los resultados corporativos.
Laurie Dougherty, una de las editoras de The Changing Nature of Work, señaló que la imagen de la fuerza laboral estadounidense está cambiando rápidamente de una imagen esencialmente masculina blanca, como lo ejemplifica el “hombre del traje de franela gris” y la construcción con casco. trabajador, a uno de hombres y mujeres de todas las nacionalidades y razas; en esencia, un cambio de una imagen homogénea a una mucho más diversa o multicultural. El mayor desafío de esta nueva y diversa imagen es “equilibrar el respeto a la diversidad con el peligro de discriminación por diferencias”. Solo cuando se logre este equilibrio se podrán utilizar nuestros recursos humanos de manera eficaz y productiva.