La formulación de estrategias es vital para el bienestar de una empresa u organización. Hay dos tipos principales de estrategia: (1) estrategia corporativa, en la que las empresas deciden en qué línea o líneas de negocio participar; y (2) estrategia comercial o competitiva, que establece el marco para lograr el éxito en un negocio en particular. Si bien la estrategia comercial a menudo recibe más atención que la estrategia corporativa, ambas formas de estrategia implican planificación, análisis de la industria / mercado, establecimiento de objetivos, compromiso de recursos y monitoreo.
IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA
La formulación de una estrategia sólida facilita una serie de acciones y resultados deseados que serían difíciles de otra manera. Un plan estratégico, cuando se comunica a todos los miembros de una organización, proporciona a los empleados una visión clara de cuáles son los propósitos y objetivos de la empresa. La formulación de la estrategia obliga a las organizaciones a examinar la perspectiva de cambio en el futuro previsible y a prepararse para el cambio en lugar de esperar pasivamente hasta que las fuerzas del mercado lo obliguen. La formulación estratégica permite a la empresa planificar su presupuesto de capital. Las empresas tienen fondos limitados para invertir y deben asignar los fondos de capital donde serán más efectivos y obtendrán el mayor rendimiento de sus inversiones.
Por otro lado, una empresa sin un plan estratégico claro no da a sus tomadores de decisiones otra dirección que la del mantenimiento del status quo. La empresa se vuelve puramente reactiva a las presiones externas y menos eficaz para hacer frente al cambio. En mercados altamente competitivos, es probable que una empresa sin una estrategia coherente sea superada por sus rivales y se enfrente a una disminución de la participación de mercado o incluso a la disminución de las ventas.
Se puede considerar que la formulación de una estrategia sólida tiene seis pasos importantes:
- La empresa u organización debe primero elegir el negocio o negocios en los que desea participar, en otras palabras, la estrategia corporativa.
- Luego, la empresa debe articular una “declaración de misión” coherente con su definición comercial.
- La empresa debe desarrollar objetivos o metas estratégicos y establecer objetivos de desempeño (por ejemplo, al menos un 15 por ciento de crecimiento de las ventas cada año).
- Con base en sus objetivos generales y un análisis de factores internos y externos, la empresa debe crear una estrategia comercial o competitiva específica que cumpla con sus objetivos corporativos (por ejemplo, perseguir una estrategia de nicho de mercado, ser un productor de bajo costo y alto volumen ).
- Luego, la empresa implementa la estrategia comercial tomando medidas específicas (por ejemplo, bajar los precios, forjar asociaciones, ingresar a nuevos canales de distribución).
- Finalmente, la empresa necesita revisar la efectividad de su estrategia, medir su propio desempeño y posiblemente cambiar su estrategia repitiendo algunos o todos los pasos anteriores.
DEFINIENDO EL NEGOCIO
Si bien este parece ser el más fácil de los seis pasos enumerados anteriormente, la simplicidad de este primer paso es engañosa. Las empresas deben definirse en términos de sus clientes. Sin clientes, no hay negocio. Son la única fuente real de ingresos de una empresa y, por tanto, de poder. Las empresas exitosas son aquellas que crean clientes rentables. Teniendo esto en cuenta, tiene sentido definir cualquier negocio en términos de sus clientes. Algunas empresas logran el éxito al concentrarse en el desarrollo de productos, la calidad del producto, la producción eficiente y otras funciones relacionadas con el producto. Sin embargo, es importante recordar que el éxito de estas empresas depende completamente de que los clientes valoren los productos de una empresa por encima de otros. o apreciando los precios más bajos proporcionados a través de la capacidad de la empresa para producir a costos más bajos. No se puede suponer que los clientes siempre quieran pagar menos por sus bienes y servicios. En los mercados de artículos de lujo como los perfumes, por ejemplo, pocas empresas han tenido éxito en seguir la estrategia de ser el proveedor de bajo costo, mientras que en otros mercados este es un estado industrial muy codiciado.
DEFINICIÓN DE LA INDUSTRIA POR BENEFICIO FINAL.
Los académicos de negocios llevan mucho tiempo instando a los líderes corporativos a definir sus negocios de manera amplia y en términos de los beneficios finales que reciben sus clientes. Por lo tanto, las compañías petroleras no deben verse a sí mismas como parte del “negocio del petróleo”, sino en términos de la categoría más amplia de “energía”, cuando intentan comercializar el petróleo como combustible. Los conductores de automóviles no necesariamente tienen una fuerte preferencia por exactamente qué combustible alimenta su vehículo. Si el etanol pudiera impulsar su vehículo tan convenientemente como la gasolina, el consumidor tendría poca preferencia entre los dos sistemas. Si el etanol fuera más conveniente y menos costoso que la gasolina, los consumidores comprarían etanol y no gasolina. Los conductores no compran gasolina por sí misma cuando visitan una estación de servicio; bastante,
Un ejemplo de una definición industrial efectivamente amplia proviene de Charles Revson (1906-1975), fundador de los cosméticos Revlon, quien solía decir que estaba en el negocio de vender “la promesa de la esperanza”. Esta perspicaz definición empresarial llevó a Revson a concentrar sus esfuerzos en crear meticulosamente publicidad que mostrara imágenes femeninas que no eran realistas para la gran mayoría de sus clientes, pero que eran perfectamente coherentes con sus más profundas esperanzas para ellas mismas. Las loterías operan con los mismos principios. Pocas personas esperan ganar, por lo que el beneficio es la esperanza de ganar. La esperanza puede ser un negocio muy rentable, incluso si es difícil imaginarlo como industria.
DEFINICIÓN POR CLIENTES ATENDIDOS.
Muchas empresas de éxito se han definido a sí mismas en términos de sus clientes. Una tienda general en un área remota haría bien en definir su negocio como el servicio a los clientes en su área comercial. Si bien una definición comercial de este tipo podría llevar a la empresa en direcciones que dependerían del capricho de la clientela local, ese negocio debería seguir siendo rentable mientras los clientes estén contentos. Un ejemplo de tal negocio es LL Bean, que se inició cuando Leon L. Bean desarrolló una bota de caza superior muy adecuada para su nativo Maine y la vendió por correo a una lista de correo de residentes de Maine que habían comprado licencias de caza. La empresa de venta por correo creció atendiendo primero las necesidades de los cazadores y luego expandiendo el concepto a todas las actividades en la naturaleza. Si bien esto puede parecer una definición basada en una actividad, un examen cuidadoso de LL Bean muestra que la empresa ha identificado un segmento de mercado psicográfico al que atiende continuamente. Muchos de sus compradores realmente no se preocupan tanto por los deportes en la naturaleza, sino que simplemente se identifican con el segmento de mercado objetivo y desean comprar productos que se ajusten a las normas del segmento.
DEFINICIÓN POR TECNOLOGÍA.
Genentech Inc. es una empresa dedicada al desarrollo de la investigación genética y la biotecnología para productos farmacéuticos: se ha definido como parte del negocio de la biotecnología. La definición de negocio por tecnología conduce a una existencia corporativa muy tumultuosa, ya que la empresa comercial cambia de dirección cada vez que hay un nuevo invento.
MISIÓN ESTRATÉGICA
La misión estratégica de una organización encarna una visión a largo plazo del tipo de organización en la que desea convertirse. El valor para la administración de tener una declaración de misión lúcida, el segundo paso en la formulación de la estrategia, puede ser hacer tangible el curso a largo plazo de la empresa y orientar las decisiones hacia un diseño racional. Entre los elementos que son clave para una buena declaración de misión se encuentran una declaración de valores y filosofía corporativos, una declaración del alcance y propósito del negocio, un reconocimiento de competencias especiales y una articulación de la visión corporativa para su futuro.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos claramente establecidos, el tercer paso de la formulación de la estrategia, describen la posición en el mercado que busca la empresa. Los objetivos de desempeño establecen los hitos medibles que la empresa necesita alcanzar u obtener para lograr sus objetivos estratégicos.
Algunos objetivos estratégicos se relacionan con el posicionamiento de bienes y servicios en el mercado competitivo, mientras que otros se refieren a la estructura de la propia empresa y cómo planea producir bienes o administrar sus operaciones. Los objetivos estratégicos típicos incluyen rentabilidad, participación de mercado, retorno de la inversión, logros tecnológicos, nivel de servicio al cliente, tamaño de los ingresos y diversificación.
Para que la planificación estratégica funcione, las metas, misiones, objetivos, metas de desempeño u otras esperanzas de la alta dirección deben hacerse realidad de alguna manera por otros en lugares más distantes del organigrama. No basta con comunicar a cada miembro de la empresa la visión que la alta dirección tiene para la empresa. Los objetivos estratégicos y las metas de desempeño deben penetrar todos los rincones del organigrama. Debe haber una jerarquía de formulación estratégica comenzando con los niveles más altos de la empresa, desde los cuales se traduce consistentemente de nivel a nivel para que cada departamento sepa cuál será su contribución a la misión general de la empresa.
NIVEL DE ESTRATEGIA EN TODA LA ORGANIZACIÓN.
Este es el plan de la alta dirección para lograr sus objetivos. Estas estrategias son para toda la organización y no deben afectar los asuntos específicos de las unidades de negocio individuales.
La estrategia de toda la organización requiere esquemas para supervisar el alcance y las combinaciones de las diversas acciones de las empresas a fin de lograr un desempeño corporativo superior. Cuando se gestionan numerosas actividades simultáneamente, hay efectos interactivos en la gestión del grupo de actividades en su conjunto. Este grupo de actividades a menudo se denomina “cartera de negocios”. La gestión adecuada de la cartera de negocios exige acciones y decisiones sobre cómo y cuándo la empresa debe entrar en nuevas empresas y qué áreas necesita salir. Además, en toda gestión, el tiempo es crucial. La alta dirección debe establecer el calendario de entrada, salida, crecimiento y reducción de empresas. A menudo, una estrategia sólida falla cuando la gerencia intenta actuar demasiado rápido, demasiado lento, o simplemente no establece ningún calendario de acción que permita poca coordinación temporal de los esfuerzos de la empresa. Además, la estrategia de toda la organización debe abordar el equilibrio de recursos en las diversas actividades de la empresa. Estos recursos deben asignarse para dirigir las actividades de la empresa hacia los objetivos estratégicos de la organización. A través de estas actividades a nivel corporativo, las decisiones sobre el equilibrio de los riesgos comerciales pueden maximizar la seguridad de la empresa. Estos recursos deben asignarse para dirigir las actividades de la empresa hacia los objetivos estratégicos de la organización. A través de estas actividades a nivel corporativo, las decisiones sobre el equilibrio de los riesgos comerciales pueden maximizar la seguridad de la empresa. Estos recursos deben asignarse para dirigir las actividades de la empresa hacia los objetivos estratégicos de la organización. A través de estas actividades a nivel corporativo, las decisiones sobre el equilibrio de los riesgos comerciales pueden maximizar la seguridad de la empresa.
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
El cuarto paso en la formulación de la estrategia requiere desarrollar la estrategia comercial o competitiva. La estrategia comercial se refiere a la estrategia utilizada para dirigir una unidad comercial o línea de productos coherente. La pregunta más crucial que debe abordar la estrategia comercial es cómo planea la unidad ser competitiva dentro de su mercado comercial específico. Las cuestiones logísticas importantes a considerar incluyen (1) qué papel desempeñará cada una de las áreas funcionales dentro de la unidad de negocios en la creación de esta ventaja competitiva en el mercado; (2) cuáles son las posibles respuestas a los posibles cambios en el mercado; y (3) cómo distribuir los recursos de la unidad de negocios entre sus diversas divisiones.
La estrategia competitiva general debe tener en cuenta tres factores principales: (1) el estado, la composición y el pronóstico de la industria en su conjunto y su (s) mercado (s); (2) la posición de la empresa en relación con sus competidores; y (3) factores internos de la empresa, como fortalezas y debilidades particulares.
ANÁLISIS DE LA INDÚSTRIA.
Un análisis de la industria o del mercado debe considerar la estructura de la industria, las fuerzas que impulsan el cambio dentro de la industria, la economía de costos y precios de la industria, los elementos críticos para el éxito en la industria y los problemas y problemas inminentes en la industria.
Una revisión de la estructura de la industria debe evaluar factores como estos:
- el tamaño del mercado total
- la tasa de crecimiento del mercado
- rentabilidad de las empresas del sector
- si la industria está produciendo a su capacidad o si ya existe un exceso de capacidad
- las barreras de entrada a la industria
- si los productos de la industria son bienes básicos o muy singulares
El cambio en una industria puede ocurrir a lo largo de varias líneas y la dirección del cambio a menudo tiene implicaciones importantes para la estrategia competitiva. En un ejemplo obvio, si una industria manufacturera se enfrenta en el mediano plazo a una revisión tecnológica masiva debido a la introducción gradual de las regulaciones ambientales, probablemente tendría poco sentido poner en funcionamiento una nueva fábrica importante utilizando la tecnología más antigua, incluso si por en el momento en que todavía se usa más ampliamente. Otros cambios notables de la industria a considerar incluyen en qué etapa de desarrollo se encuentran la industria y su mercado (en desarrollo, maduro, en declive), qué avances tecnológicos podrían afectar la industria, qué cambios regulatorios son nuevos o están en el horizonte,
También es importante examinar en detalle la economía de hacer negocios en una industria en particular. Un área de especial preocupación es la estructura de costos. Por ejemplo, las industrias caracterizadas por un alto porcentaje de costos fijos están sujetas a guerras de precios extremas durante tiempos competitivos en el mercado. Las aerolíneas son un ejemplo de una industria de altos costos fijos. Las industrias con altos costos variables tienden a tener variaciones más pequeñas en su estructura de precios. La estructura de costos también tiene implicaciones para los requisitos de capital y flujo de efectivo, así como para las barreras generales de entrada para participar en la industria.
Los costos de producción tienden a disminuir con el tiempo en proporción a la cantidad total de bienes producidos. Esto se debe principalmente a dos factores: aprendizaje y experiencia. Cada uno tiene su propia curva, la “curva de aprendizaje” y la “curva de experiencia”. Si bien cada uno de estos efectos puede diagnosticarse por separado, el efecto final de ambos puede ser el mismo: la empresa que produce la mayor cantidad de bienes en la industria tiende a tener el costo de producción más bajo a largo plazo. En igualdad de condiciones, esto le dará a la empresa la ventaja de costos a largo plazo en la industria durante la vida útil del producto.
En un escenario típico, ser el productor de bajo costo permite a la empresa recibir no solo el mayor margen sobre sus productos cuando todas las empresas del mercado participan en una estructura de precios establecida, sino que cuando surge la competencia de precios, el productor de bajo costo puede hacer un se benefician o equilibran con sus productos, mientras que sus competidores pierden dinero. Ésta es una ventaja estratégica clave. Esta es la razón por la que muchas empresas durante el desarrollo de un mercado nuevo y potencialmente grande a largo plazo renunciarán a una estrategia de nicho de prestigio, pequeña y rentable por una estrategia de penetración de mercado menos rentable que exige grandes inversiones y expansión de la producción. Esta segunda estrategia puede generar una ventaja a largo plazo en la industria al permitir que la empresa se beneficie de los efectos del aprendizaje y la experiencia.
Una alternativa a la estrategia de bajo costo es una estrategia de alto valor, en la que los clientes pagan más pero también esperan recibir un producto o servicio de alguna manera mejor que el ofrecido por el proveedor de bajo costo. La mejora puede ser tangible en durabilidad y características, o puede ser una apelación al estatus, imagen o estilo de vida que hace que el producto o servicio sea más atractivo para algunos consumidores.
Sin embargo, incluso los líderes de la industria deben protegerse contra la complacencia; pueden estar en la cima del paradigma del mercado tradicional, pero puede que esté surgiendo un nuevo paradigma que los hará obsoletos si no cambian. La acumulación de aprendizaje y experiencia no sirve de mucho si estos activos se dirigen a una visión errónea del mercado. Esto tiene implicaciones estratégicas no solo para el líder del mercado, sino también para sus competidores, quienes pueden beneficiarse de la lenta tasa de cambio del líder. Un ejemplo de la vida real fue el ascenso de Wal-Mart Stores, Inc. de una cadena regional de descuentos al minorista más grande del mundo. Podría decirse que sus competidores más antiguos, como Kmart, tenían más experiencia, pero no lograron adaptarse a los cambios del mercado, las tecnologías, y prácticas de gestión agresivas que ayudaron a impulsar a Wal-Mart a dominar el mercado. Wal-Mart encarnaba un nuevo paradigma en la venta minorista de mercancías de consumo en general, un modelo que los antiguos líderes del mercado han tratado de emular desde entonces.
COMPETIDORES.
Una parte fundamental del desarrollo de una estrategia empresarial es comprender en detalle quiénes son los principales competidores y dónde radican sus fortalezas y debilidades. Los competidores pueden ser analizados por el tipo de bienes que producen, su precio, mercados atendidos o canales de distribución utilizados. Muchas industrias tienen un niching claro, y cada empresa o grupo de empresas evita la competencia directa mediante alguna combinación de diferenciación de productos o segmentación del mercado. Otras industrias se caracterizan por una competencia frontal a gran escala. Coca-Cola y Pepsi, en la industria de refrescos, son un ejemplo muy visible.
Sin embargo, no toda la competencia futura se origina en los competidores actuales. Los nuevos participantes en el mercado se encuentran con mayor frecuencia al acecho al margen de la empresa. Por ejemplo, los proveedores a menudo buscan integrarse en una industria. Los proveedores de las materias primas que forman parte de un producto pueden tener una ventaja competitiva en costos a través de dicha integración vertical. Los proveedores suelen estar motivados en estos movimientos por la seguridad de tener un mercado garantizado para su producción.
Por otro lado, los clientes pueden decidir integrarse hacia atrás en el negocio. Los clientes que están considerando la integración hacia atrás generalmente primero intentan establecer su propio producto de “etiqueta privada” antes de la integración. Cuando los clientes dedican un tiempo y esfuerzo considerables a la versión de etiqueta privada de un producto, bien puede ser una señal de una creciente intención de integración hacia atrás. La noción de etiqueta privada está más asociada con la venta al por menor, donde, por ejemplo, las tiendas de comestibles tienen etiquetas de la casa, pero pueden o no fabricar los productos que llevan sus etiquetas. Sin embargo, existen prácticas similares en muchas otras líneas de negocio.
Las empresas que producen sustitutos de un producto o bienes complementarios de un producto también pueden ser competidores. Estas empresas tienen experiencia en el mercado y el nicho de producto de un competidor en el mercado representa una simple extensión de la línea de productos para su empresa. A menudo, la amenaza de represalias competitivas en las áreas de productos de estas empresas es útil para disuadir tales movimientos.
Las barreras de entrada al mercado suelen ser responsables de establecer el nivel de competencia en una industria. Históricamente, el comercio minorista ha tendido a ser una industria competitiva debido a los costos relativamente bajos de entrada al mercado (aunque esto ha cambiado un poco a medida que las grandes cadenas se consolidan y tienen importantes ventajas de precio y comercialización sobre los competidores más pequeños). Pero en comparación con la fabricación de bienes industriales pesados, el comercio minorista todavía tiene relativamente pocas barreras. Los fabricantes de automóviles estadounidenses probablemente se preocupan muy poco por la entrada de otras empresas estadounidenses en el mercado de los automóviles de pasajeros, porque tanto las barreras financieras como las regulatorias de entrada son demasiado altas. No todas las barreras son financieras. Las empresas farmacéuticas disfrutan del estatus de oligopolio debido a su capacidad para interactuar con los EE. UU. Administración de Alimentos y Medicamentos para obtener la aprobación de nuevos medicamentos. Las nuevas empresas tendrían grandes dificultades para desarrollar las mismas relaciones laborales. Los proveedores militares también disfrutan de un estado de oligopolio debido a las barreras políticas para ingresar al mercado. Cada empresa debe analizar qué factores mantienen a raya a sus competidores al evaluar el potencial de que otros quieran compartir sus ganancias.
ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN
Por supuesto, una estrategia es tan buena como su implementación. Una empresa puede tener una estrategia impresionante para conquistar el mercado, pero si no toma los pasos correctos, la estrategia no tiene sentido. Los medios para implementar estrategias se denominan tácticas. La ejecución táctica, aunque crucial para el éxito de cualquier estrategia, no es una parte tradicional de la formulación de esa estrategia. Sin embargo, muchas empresas han tenido éxito en el descubrimiento de tácticas exitosas y en la construcción de sus estrategias sobre “lo que funciona”. La experiencia de implementación, ya sea favorable o desfavorable, también informa directamente el proceso de revisión de la estrategia o cualquier nueva estrategia, ya que la empresa tendrá en cuenta sus éxitos y fracasos al elegir caminos futuros.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
La formulación de la estrategia debe realizarse con regularidad, con la frecuencia que lo requieran los cambios en la industria. Las empresas deben realizar un seguimiento del progreso de la empresa, o la falta del mismo, en las metas y objetivos clave descritos en el plan estratégico. La empresa debe ser lo suficientemente objetiva y flexible para darse cuenta de si la estrategia ya no es apropiada como se concibió inicialmente, y si necesita revisión o reemplazo. En otros casos, la estrategia en sí puede estar bien, pero la comunicación de la estrategia a los empleados ha sido inadecuada o los pasos específicos para la implementación no han funcionado según lo planeado. Esta evaluación y retroalimentación de la formulación de la estrategia, el paso final, proporciona la base para una formulación exitosa de la estrategia futura.