La evaluación del desempeño es un proceso mediante el cual las organizaciones evalúan el desempeño de los empleados con base en estándares preestablecidos. El objetivo principal de las evaluaciones es ayudar a los gerentes a dotar de personal a las empresas y utilizar los recursos humanos de manera eficaz y, en última instancia, a mejorar la productividad. Cuando se realizan correctamente, las evaluaciones sirven para ese propósito al: (1) mostrar a los empleados cómo mejorar su desempeño, (2) establecer metas para los empleados y (3) ayudar a los gerentes a evaluar la efectividad de los subordinados y tomar acciones relacionadas con la contratación, promociones, degradaciones , capacitación, compensación, diseño de puestos, transferencias y terminaciones.
A principios de este siglo, las evaluaciones de desempeño se usaban en organizaciones más grandes, principalmente con fines administrativos, como hacer promociones y determinar salarios y bonificaciones. Sin embargo, desde la década de 1960, las empresas y los investigadores han enfatizado cada vez más el uso de las evaluaciones de los empleados con fines de planificación organizacional y motivacional. De hecho, para muchas empresas, la evaluación del desempeño se ha convertido en una herramienta importante para maximizar la eficacia de todos los aspectos de la organización, desde la dotación de personal y el desarrollo hasta la producción y el servicio al cliente.
Ese cambio de enfoque estuvo acompañado durante los años setenta, ochenta y noventa por una serie de cambios en el diseño y uso de las tasaciones. Esos cambios reflejaron nuevas investigaciones y actitudes sobre el comportamiento y la teoría organizacional . En general, los sistemas de evaluación de los empleados han reconocido la importancia de las necesidades individuales y las influencias culturales para lograr los objetivos de la organización. Por ejemplo, los sistemas de tasación tradicionales a menudo estaban cerrados, lo que significa que las personas no podían ver sus propios informes. Desde mediados de la década de 1900, la mayoría de las empresas han rechazado las evaluaciones cerradas a favor de evaluaciones abiertas que permiten a los trabajadores beneficiarse de críticas y elogios.
Otro cambio en las técnicas de evaluación desde mediados del siglo XX ha sido un movimiento hacia una mayor participación de los empleados. Esto incluye autoanálisis, aportes de los empleados a las evaluaciones, comentarios y establecimiento de objetivos por parte de los trabajadores. Los sistemas de evaluación también se han orientado más a los resultados, lo que significa que las evaluaciones se centran más en un proceso de establecimiento de puntos de referencia. establecer objetivos individuales, medir el desempeño y luego juzgar el éxito en función de las metas, los estándares y los logros. Asimismo, las evaluaciones se han vuelto más multifacéticas, incorporando una amplia gama de diferentes criterios y enfoques para garantizar un proceso de evaluación eficaz y ayudar a determinar las razones detrás del desempeño de los empleados.
Las evaluaciones y estándares de desempeño también han reflejado un movimiento hacia la descentralización. Es decir, la responsabilidad de gestionar todo el proceso de tasación se ha acercado a los empleados que están siendo evaluados; Mientras que las revisiones de desempeño pasadas a menudo fueron desarrolladas y administradas por departamentos de recursos humanos centralizados o gerentes de nivel superior, las evaluaciones en la década de 1990 tenían muchas más probabilidades de ser realizadas por gerentes de línea directamente por encima del evaluador. Debido al movimiento hacia enfoques más descentralizados, las evaluaciones del desempeño también comenzaron a involucrar no solo a los gerentes de nivel inferior, sino también a los compañeros de trabajo e incluso a los clientes. Esta forma de evaluación del desempeño, conocida como retroalimentación de múltiples evaluadores o retroalimentación de 360 grados, utiliza evaluaciones confidenciales de los clientes, gerentes, compañeros de trabajo y los propios empleados individuales. Además, el proceso de evaluación se ha integrado cada vez más en iniciativas organizativas complementarias, como la formación y la tutoría.
Además de reflejar nuevas ideas sobre las necesidades personales y las influencias culturales, los sistemas de evaluación del desempeño evolucionaron a fines del siglo XX para cumplir con las nuevas y estrictas regulaciones federales y cumplir con las demandas de los sindicatos . Una oleada de legislación durante las décadas de 1970 y 1980, por ejemplo, prohibió el uso de evaluaciones de desempeño para discriminar a miembros de grupos minoritarios seleccionados. Otras leyes establecieron restricciones relacionadas con la privacidad y la libertad de información. El resultado final de las nuevas leyes y demandas laborales fue que las empresas se vieron obligadas a diseñar y documentar minuciosamente sus programas de tasación para evitar costosas disputas y litigios.
Finalmente, con la economía en auge a fines de la década de 1990, muchos gerentes en todo el país comenzaron a alejarse de las evaluaciones de desempeño, según Marilyn Moats Kennedy en Across the Board. Debido a la alta rotación de empleados Durante este período, los gerentes sintieron que no valía la pena realizar evaluaciones de desempeño, ya que las evaluaciones tienen el potencial de irritar y ahuyentar a los empleados más necesitados y dado que el tiempo de los empleados en una empresa puede ser de corta duración. Moats argumentó, sin embargo, que los gerentes deberían continuar realizando evaluaciones para evaluar y retener a los empleados competentes, porque las evaluaciones informan a los empleados sobre cómo pueden mejorar sus habilidades, cómo pueden avanzar dentro de una empresa y cómo sus habilidades han mejorado (o no han mejorado). ) Con el tiempo.
EL PAPEL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación competente del desempeño individual en una organización o empresa sirve para mejorar la efectividad general de la entidad. Según D. McGregor, autor de The Human Side of Enterprise, Las tres áreas funcionales principales de los sistemas de evaluación del desempeño son: administrativa, informativa y motivacional. Las tasaciones cumplen una función administrativa al facilitar un medio ordenado para determinar los aumentos salariales y otras recompensas, y al delegar autoridad y responsabilidad a las personas más capaces. La función informativa se cumple cuando el sistema de evaluación proporciona datos a los gerentes y evaluadores sobre las fortalezas y debilidades individuales. Finalmente, el rol motivacional implica crear una experiencia de aprendizaje que motive a los trabajadores a mejorar su desempeño. Cuando se utilizan de manera eficaz, las evaluaciones de desempeño ayudan a los empleados y gerentes a establecer metas para el período anterior a la siguiente evaluación.
Tasadores, tasadores (gerentes) y empresas se benefician de las evaluaciones de desempeño efectivas. Los tasados se benefician de varias formas; por ejemplo, descubren lo que se espera de ellos y son capaces de establecer metas. También obtienen una mejor comprensión de sus defectos y fortalezas y pueden ajustar el comportamiento en consecuencia. Además, las evaluaciones crean un foro constructivo para brindar retroalimentación a los trabajadores sobre el comportamiento individual y para permitir que los trabajadores brinden información a sus gerentes. Finalmente, los evaluados reciben (idealmente) ayuda para crear planes para mejorar el comportamiento y pueden comprender mejor los objetivos y prioridades de la empresa.
Los tasadores también se benefician de las evaluaciones. Son capaces de identificar y medir de forma eficaz las tendencias en el desempeño de sus empleados y de comparar con más precisión a los subordinados. También comprenden mejor las necesidades y expectativas de sus trabajadores. Los gerentes pueden usar la información para ayudar a sus subordinados a planificar metas y objetivos profesionales a corto y largo plazo, y adaptar sus responsabilidades laborales para hacer un uso más completo de sus habilidades. Es importante destacar que el proceso de evaluación ayuda a los gerentes a tomar decisiones informadas sobre promociones y asignaciones basadas en hechos aplicables.
Los principales beneficios que se pueden acumular para toda la organización a partir del proceso de evaluación incluyen: una mejor comunicación, que se traduce en una mayor cooperación y una mejor toma de decisiones; mayor motivación del personal; y una fuerza laboral más informada y productiva , lo que conduce a un mayor enfoque organizacional en metas integrales. Específicamente, el proceso de evaluación del desempeño permite a la organización lograr una división del trabajo más productiva, desarrollar programas de capacitación y educación, eliminar sesgos y datos irrelevantes de evaluaciones y decisiones, y diseñar sistemas efectivos de compensación y recompensa.
SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Los sistemas más efectivos para evaluar el desempeño son: (1) pragmáticos, (2) relevantes y (3) uniformes. El pragmatismo es importante porque ayuda a garantizar que los empleados comprendan fácilmente el sistema y los gerentes lo pongan en práctica de manera efectiva. Las estructuras de evaluación que son complejas o poco prácticas tienden a generar confusión, frustración y falta de uso. Asimismo, los sistemas que no son específicamente relevantes para el trabajo pueden resultar en una pérdida de tiempo y recursos. De hecho, los programas de evaluación más exitosos identifican y evalúan solo los comportamientos críticos que contribuyen al éxito laboral. Los sistemas que pasan por alto esos comportamientos a menudo son inválidos, inexactos y dan como resultado una discriminación basada en factores no relacionados. Finalmente, La uniformidad de la estructura de evaluación es vital porque asegura que todos los empleados serán evaluados en una escala estandarizada. Las evaluaciones que no son uniformes son menos efectivas porque los criterios de éxito o fracaso se vuelven arbitrarios y sin sentido. Además, la uniformidad permite a una empresa comparar sistemáticamente las evaluaciones de diferentes empleados entre sí.
Teniendo en cuenta los tres rasgos clave de los programas de evaluación del desempeño efectivos, las empresas deben abordar cuatro decisiones al estructurar sus sistemas de evaluación: (1) ¿Qué se debe evaluar ?; (2) ¿Quién debe realizar la tasación ?; (3) ¿Qué procedimiento (s) deben utilizarse ?; y (4) ¿Cómo se comunicarán los resultados? Al determinar qué evaluar, los diseñadores de un sistema de evaluación generalmente consideran no solo los resultados, sino también los comportamientos que conducen a los resultados.
Las acciones y los resultados que se midan dependerán de una variedad de factores específicos de la empresa y la industria. Lo más importante es que se deben seleccionar criterios que fomenten el logro de objetivos corporativos integrales. Esto se logra determinando el papel exacto de cada trabajo en el logro de los objetivos de la empresa y qué comportamientos y resultados son fundamentales para el éxito en cada puesto. Además, los diferentes criterios de éxito deben ponderarse para reflejar su importancia. Algunos analistas de evaluación del desempeño recomiendan concentrar la evaluación en la productividad y la calidad, que pueden medirse y compararse objetivamente. Centrarse en estos dos factores permite a las empresas determinar si los trabajadores están realizando sus tareas a un ritmo aceptable y si están realizando sus tareas con un nivel aceptable de calidad. Al evaluar estos factores, los evaluadores también pueden evitar valoraciones sesgadas.
Para determinar quién debe abordar el desempeño, los gerentes del sistema de evaluación del desempeño generalmente seleccionan al supervisor inmediato de un empleado para que proporcione la evaluación, que luego es revisada por un gerente de nivel superior o el departamento de personal. Además, se pueden seleccionar otros evaluadores en función de: su conocimiento y la oportunidad de observar el comportamiento del evaluado, su capacidad para traducir las observaciones en calificaciones útiles y su motivación para brindar información constructiva sobre el desempeño del empleado. Otros evaluadores pueden incluir compañeros de trabajo, subordinados, clientes o incluso los propios empleados.
Después de seleccionar los criterios de evaluación del desempeño y los evaluadores, los diseñadores del sistema deben determinar qué técnicas de evaluación utilizar. Se pueden aplicar numerosos métodos según la naturaleza de la industria, la empresa o el trabajo. Como se señaló anteriormente, muchas organizaciones utilizan una combinación de varias técnicas en toda la organización. En general, las técnicas de calificación más populares caen en una de cuatro categorías: (1) calificación, en la que los evaluadores juzgan a los trabajadores en función de diferentes características; (2) clasificación, mediante la cual los supervisores comparan a los empleados entre sí; (3) incidentes críticos, en los que los evaluadores crean descripciones de buen y mal comportamiento y luego asignan esas descripciones a los empleados; y (4) técnicas que utilizan criterios múltiples o diversos,
Además de seleccionar las técnicas de evaluación, los gerentes de los sistemas de evaluación deben idear un medio para comunicar eficazmente los resultados de las evaluaciones a los empleados. A menudo, el proceso de comunicación está integrado en la técnica de evaluación, pero a veces no lo es. La retroalimentación sobre el desempeño es importante para mejorar el comportamiento de los trabajadores. Por ejemplo, un trabajador que recibe una evaluación muy positiva probablemente se sentirá motivado para desempeñarse. Por otro lado, una mala valoración podría tener el efecto contrario. Por esa razón, los evaluadores tienen una serie de técnicas de retroalimentación a su disposición para ayudar a garantizar que el resultado final de cualquier evaluación sea constructivo. Ejemplos de métodos de retroalimentación son seguimientos escritos, establecimiento de metas para superar deficiencias, y permitir que los trabajadores participen en su evaluación para explicar las razones del éxito o el fracaso. Es importante destacar que la mayoría de las técnicas de retroalimentación enfatizan la relación entre los empleados y su comportamiento negativo (es decir, el empleado todavía tiene valor, a pesar de su comportamiento inadecuado).
Además, para ser productivo, el proceso de evaluación del desempeño debe contener tres pasos generales: evaluación y análisis del trabajo, entrevista de evaluación y entrevista posterior a la evaluación. Durante el primer paso, tanto el evaluador como el evaluador deben prepararse para la entrevista considerando el desempeño laboral, las responsabilidades laborales, los objetivos profesionales de los empleados, los objetivos para mejorar el desempeño y los problemas e inquietudes sobre el trabajo. A veces, tanto el tasador como el tasado llenarán formularios con preguntas que abordan los temas mencionados anteriormente. A continuación, los gerentes y los empleados se reúnen para discutir lo que han preparado y establecer metas para el período anterior a la siguiente evaluación de desempeño. Es importante que la entrevista de evaluación sea un intercambio, no un discurso. Ambas partes deben poder compartir sus percepciones sobre el desempeño del tasado. El tercer paso, la entrevista posterior a la evaluación, brinda a los gerentes la oportunidad de discutir los salarios y las promociones con los empleados. Al no abordar este problema durante la entrevista de evaluación, tanto los gerentes como los empleados pueden concentrarse en el desempeño y el establecimiento de metas, en lugar de en el dinero. La reunión posterior a la evaluación también puede servir como un momento para reiterar los objetivos de los empleados. en lugar de dinero. La reunión posterior a la evaluación también puede servir como un momento para reiterar los objetivos de los empleados. en lugar de dinero. La reunión posterior a la evaluación también puede servir como un momento para reiterar los objetivos de los empleados.
Después de evaluar el desempeño de los empleados, una organización debe evaluar el sistema en sí para determinar si está ayudando a lograr los objetivos organizacionales designados (y cumpliendo con las pautas legales, como se analiza a continuación). Los administradores del sistema de evaluación deben determinar si el sistema se está implementando correctamente o no:
- ¿Se recompensa a los gerentes por realizar evaluaciones?
- ¿Están siendo capacitados para realizar las evaluaciones correctamente?
- ¿Las evaluaciones se basan en criterios específicos relacionados con el trabajo?
Además, deben tomar medidas para determinar si el sistema está produciendo resultados medibles o no:
- ¿Son válidos los resultados de las tasaciones individuales?
- ¿El sistema produce información consistente y confiable para usar en la toma de decisiones?
- ¿Los empleados están desarrollando y logrando metas como resultado de la evaluación y la retroalimentación?
SESGO Y ERRORES
Incluso cuando un programa de evaluación del desempeño está estructurado de manera apropiada, su efectividad puede verse diluida por el uso inadecuado de medidas subjetivas, en contraposición a las objetivas. Las medidas objetivas se incorporan fácilmente a una tasación porque son cuantificables y verificables. Por ejemplo, los trabajadores de comida rápida pueden ser calificados por la cantidad de autos que pueden servir en una ventanilla de acceso directo durante un período de ocho horas. Otras medidas objetivas comúnmente incluyen tasas de error, número de quejas, frecuencia de fallas u otros indicadores tangibles. Por el contrario, las medidas subjetivas son aquellas que no se pueden cuantificar y dependen en gran medida de la opinión de un observador. Por ejemplo, una evaluación de la cortesía y la actitud de los trabajadores de la comida rápida sería subjetiva.
Las medidas subjetivas tienen el potencial de diluir la calidad de las evaluaciones de los trabajadores porque pueden estar influenciadas por prejuicios o distorsiones como resultado de la emoción. Para superar los efectos del prejuicio, muchas organizaciones capacitan a los evaluadores para evitar seis formas comunes de sesgo: transcultural, error de tendencia central, efecto halo, indulgencia y rigor, prejuicio personal y efecto reciente. El efecto de actualidad es un corolario de la tendencia natural de los evaluadores a juzgar el desempeño de un empleado basándose en gran medida en sus acciones más recientes, en lugar de tener en cuenta los patrones a largo plazo.
El sesgo transcultural es una consecuencia de las expectativas de un evaluador sobre el comportamiento humano. Esas expectativas a menudo chocan con el comportamiento de los evaluados que tienen creencias o valores culturales diferentes. Por ejemplo, es más probable que un evaluador con ascendencia asiática califique mejor a un empleado mayor porque se le ha enseñado a reverenciar a las personas mayores. Del mismo modo, el prejuicio personal resulta de la aversión de un evaluador por un grupo o clase de personas. Cuando ese desagrado se traslada a la valoración de un individuo, el resultado es una revisión inexacta del desempeño. Por ejemplo, según Kurt Kraiger y J. Kevin Ford escribiendo en el Journal of Applied Psychology, Los estudios han demostrado que los calificadores negros y los calificadores blancos tienen muchas más probabilidades de otorgar calificaciones altas a los miembros de su propia raza.
Al igual que los prejuicios interculturales y personales, el efecto halo es causado por las opiniones personales de un evaluador sobre un empleado específico que no están relacionadas con el trabajo. El término “halo” proviene de la distorsión de que el evaluado, como un ángel con un halo sobre su cabeza, no puede equivocarse. Este tipo de sesgo, sin embargo, también se aplica a los enemigos del evaluador. El efecto es particularmente pronunciado cuando el evaluado es un enemigo o muy buen amigo del evaluador.
El sesgo de indulgencia y rigor se produce cuando el tasador tiende a ver el desempeño de todos sus empleados como bueno y favorable o malo y desfavorable. Aunque estas distorsiones a menudo son el resultado de estándares de desempeño vagos, también pueden ser consecuencia de las actitudes del evaluador. Por ejemplo, algunos evaluadores quieren agradarles a sus subordinados (sesgo de indulgencia) o quieren sentir que están siendo un “juez duro” (rigor). De manera similar, el error de tendencia central ocurre cuando los tasadores dudan en calificar a los empleados como efectivos o ineficaces. Apaciguan su indecisión al calificar a todos los trabajadores cerca del centro de la escala de desempeño, evitando así extremos que podrían causar conflicto o requerir una explicación.
Además del sesgo, las fallas en la ejecución de un programa de evaluación pueden ser destructivas. Por ejemplo, los gerentes pueden estar degradando a sus empleados porque las revisiones de alto desempeño superarían el presupuesto del departamento para bonificaciones. O, algunos gerentes pueden estar usando evaluaciones de desempeño para lograr metas políticas personales o departamentales, distorsionando así las evaluaciones. Los problemas suelen estar indicados, por ejemplo, por un número extremadamente elevado de valoraciones negativas o positivas, o por una falta general de mejora individual a largo plazo. En cualquier caso, los gestores de tasaciones deben identificar y superar las causas de estas fallas para asegurar la utilidad del sistema. Por lo general, esto se logra a través de un proceso formal de evaluación de la efectividad del programa de evaluación en sí,
TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Además de separarlos en las cuatro categorías generales discutidas anteriormente, las diferentes técnicas de evaluación del desempeño pueden clasificarse como orientadas al pasado o orientadas al futuro. Las técnicas orientadas al pasado evalúan el comportamiento que ya ha ocurrido. Se enfocan en brindar retroalimentación a los empleados sobre sus acciones, retroalimentación que se utiliza para lograr un mayor éxito en el futuro. Por el contrario, las técnicas de evaluación orientadas al futuro enfatizan el desempeño futuro al evaluar el potencial de logro de los empleados y al establecer objetivos para el desempeño tanto a corto como a largo plazo.
ORIENTADO AL PASADO.
Algunas de las formas tradicionales de evaluación del desempeño, como las escalas de calificación y las listas de verificación, siguen siendo populares a pesar de sus defectos inherentes. Implican que un evaluador proporcione una evaluación subjetiva del desempeño de un individuo sobre la base de una escala que va de bueno a malo o en una lista de verificación de características. Por lo general, se enumeran los criterios básicos como la confiabilidad, la actitud y la asistencia. Para la escala de calificación, el evaluador simplemente marca una casilla al lado de cada factor para indicar, por ejemplo, excelente, bueno, regular o malo. Se puede asignar un valor a cada nivel de éxito (una calificación de regular, por ejemplo, podría valer dos puntos) y la calificación del tasado totalizará para determinar su clasificación. Para la lista de verificación, el evaluador simplemente marca declaraciones como “funciona bien con otros” que se cree que describen al trabajador que está siendo evaluado. La ventaja obvia de estas técnicas es que son económicas y fáciles de administrar. Las principales desventajas incluyen el hecho de que son: altamente susceptibles a todas las formas de sesgo; a menudo descuidan la información clave relacionada con el trabajo e incluyen datos innecesarios; proporcionar oportunidades limitadas para una retroalimentación eficaz; y no establece estándares para el éxito futuro. Además, las técnicas subjetivas como las escalas de calificación son vulnerables a ataques legales. Las principales desventajas incluyen el hecho de que son: altamente susceptibles a todas las formas de sesgo; a menudo descuidan la información clave relacionada con el trabajo e incluyen datos innecesarios; proporcionar oportunidades limitadas para una retroalimentación eficaz; y no establece estándares para el éxito futuro. Además, las técnicas subjetivas como las escalas de calificación son vulnerables a ataques legales. Las principales desventajas incluyen el hecho de que son: altamente susceptibles a todas las formas de sesgo; a menudo descuidan la información clave relacionada con el trabajo e incluyen datos innecesarios; proporcionar oportunidades limitadas para una retroalimentación eficaz; y no establece estándares para el éxito futuro. Además, las técnicas subjetivas como las escalas de calificación son vulnerables a ataques legales.
Un enfoque más justo para la evaluación del desempeño son las escalas de calificación basadas en el comportamiento (BARS), que están diseñadas para identificar las actividades y responsabilidades relacionadas con el trabajo y para describir los comportamientos más efectivos y menos efectivos que conducen al éxito en trabajos específicos. El evaluador observa a un trabajador y luego registra su comportamiento en una BARRA. El sistema es similar a los métodos de lista de verificación en el sentido de que las declaraciones esencialmente se marcan como verdaderas o falsas. Sin embargo, los BARS difieren en que utilizan combinaciones de declaraciones relacionadas con el trabajo que permiten al evaluador diferenciar entre comportamiento, desempeño y resultados. Por lo tanto, los BARS se pueden utilizar de manera más eficaz en el proceso de establecimiento de objetivos. La ventaja de los BARS es que son extremadamente específicos para cada trabajo, fáciles de administrar, y eliminar la mayoría de los sesgos. Sin embargo, pueden ser difíciles y costosos de desarrollar y mantener.
Las evaluaciones de elección forzada consisten en una lista de declaraciones emparejadas (o grupos más grandes de). Las afirmaciones de cada par pueden ser negativas o positivas, o una puede ser positiva y la otra negativa. El evaluador se ve obligado a elegir una declaración de cada par que describa mejor al individuo. Un ejemplo de un par de declaraciones podría ser “Siempre a tiempo” y “Nunca a tiempo”. Al incorporar varios grupos de preguntas que evalúan diferentes niveles o grados de los mismos comportamientos, los evaluadores pueden generar una representación precisa de la capacidad de aprendizaje, la competencia interpersonal, el impulso y otras características del individuo. Las tasaciones de elección forzada suelen ser fáciles de entender y económicas de administrar.
Las técnicas de evaluación de incidentes críticos requieren que el asesor registre declaraciones que describan el comportamiento bueno y malo relacionado con el trabajo (incidentes críticos) exhibidos por el empleado. Las declaraciones están agrupadas por categorías como cooperación, oportunidad y actitud. Una ventaja de este sistema es que se puede utilizar con mucho éxito para dar retroalimentación a los empleados. Además, es menos susceptible a algunas formas de sesgo. Por otro lado, las evaluaciones de incidentes críticos son difíciles porque requieren una observación cercana y continua y porque no se prestan a la estandarización y consumen mucho tiempo.
Las técnicas de evaluación de revisión de campo implican el uso de profesionales de recursos humanos para ayudar a los gerentes a realizar evaluaciones. El especialista le hace preguntas al gerente y en ocasiones a sus compañeros de trabajo sobre el desempeño de un empleado, registra las respuestas, prepara una evaluación y la envía al gerente para que la revise y discuta con el empleado. Este tipo de sistema mejora la confiabilidad y la estandarización porque un profesional de personal está haciendo la evaluación. Por la misma razón, es menos susceptible a sesgos o problemas legales. Pero las revisiones de campo son generalmente costosas y poco prácticas para la mayoría de las empresas, y por lo general se utilizan solo en casos especiales, por ejemplo, para contrarrestar las acusaciones de sesgo.
ORIENTADO AL FUTURO.
Una de las técnicas de evaluación del desempeño orientadas al futuro más populares utiliza el enfoque de gestión por objetivos (MBO). En MBO, los gerentes y empleados trabajan juntos para establecer metas. De hecho, MBO generalmente está orientado a objetivos, con la intención de ayudar a los empleados a lograr una mejora continua a través de un proceso continuo de establecimiento de objetivos, comentarios y corrección. Como resultado de sus aportes, es mucho más probable que los empleados estén motivados para lograr las metas y responder a las críticas que surgen de las mediciones objetivas posteriores del desempeño. Para tener éxito, MBO depende de objetivos específicos y medibles y de un marco de tiempo definido. Aunque alcanzó el estatus de moda a finales de la década de 1970 y en la de 1980, Los críticos de MBO citan su propensión a centrarse en comportamientos medidos objetivamente, como la cantidad de producción, a expensas de criterios subjetivos, como la calidad de la producción. El resultado puede ser la frustración de los empleados o un desempeño mediocre.
La evaluación del centro de evaluación es un método de evaluación más complejo que generalmente se aplica a los prospectos gerenciales o ejecutivos. Es un sistema para determinar el potencial futuro basado en múltiples evaluaciones y calificadores. Por lo general, un grupo se reúne en un centro de capacitación o en un lugar de evaluación. Se evalúan individualmente a través de una batería de entrevistas, pruebas y ejercicios. Además, se evalúan dentro de un entorno de grupo durante los ejercicios de toma de decisiones, proyectos de equipo y discusiones de grupo. Los psicólogos y los gerentes trabajan juntos para evaluar el potencial gerencial futuro de los empleados e identificar fortalezas y debilidades. Los centros de evaluación son susceptibles a sesgos, han sido criticados por no estar relacionados específicamente con el trabajo y son extremadamente costosos.
Las pruebas psicológicas son un método mucho menos complejo para determinar el potencial futuro. Normalmente consisten en entrevistas con el empleado y sus supervisores y compañeros de trabajo, así como diferentes tipos de pruebas y evaluaciones de características intelectuales, emocionales y laborales. El psicólogo pone sus hallazgos y conclusiones en un informe que puede o no compartirse con el empleado. Las pruebas psicológicas son lentas y costosas, y deben administrarse con mucho cuidado debido a las implicaciones a largo plazo de la evaluación en el futuro del empleado. El éxito depende en gran medida de la habilidad del psicólogo.
Otra técnica de evaluación incluida en la categoría orientada al futuro es la autoevaluación, que implica que los empleados evalúen su propio desempeño. Aunque las técnicas de autoevaluación también pueden coordinarse con evaluaciones orientadas al pasado, son particularmente útiles para ayudar a los empleados a establecer metas personales e identificar áreas de comportamiento que necesitan mejorar. La ventaja de tales evaluaciones, que pueden ser relativamente informales, es que brindan un foro excelente para recibir aportes y comentarios de los superiores. Además, permiten a los supervisores averiguar qué esperan los empleados de sí mismos y de la organización o departamento. Además, debido a que el empleado está mucho menos a la defensiva ante las críticas, la superación personal es mucho más probable.
Además, los evaluadores a menudo combinan varias técnicas orientadas al futuro y al pasado, formando enfoques híbridos para la evaluación del desempeño, según Patricia King en Planificación y evaluación del desempeño. El uso de varias técnicas diferentes permite a los gerentes medir tanto el comportamiento como los resultados y establecer metas para que los empleados mejoren su desempeño y aumenten su motivación. Por ejemplo, un evaluador puede usar las técnicas BARS y MBO para cosechar los beneficios de ambas y compensar los inconvenientes de cada una.
INFLUENCIAS JURÍDICAS
Las leyes federales relacionadas con las evaluaciones de desempeño, como la Ley de Derechos Civiles de 1964 y la Ley de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de 1972, y una gran cantidad de decisiones judiciales han convertido el proceso de evaluación en un campo de minas legal para muchas empresas. La mayoría de las leyes federales son aplicadas por la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC), que fue creada por la Ley de Derechos Civiles. Además, las encuestas indican que los empleados a fines de la década de 1980 tenían una mayor conciencia de sus derechos legales, ya que los empleados tenían tres veces más probabilidades de demandar a los empleadores durante este período que a principios de la década de 1980, según Rand Corporation.
Debido a que las tasaciones se utilizan para realizar ascensos y descensos, dar aumentos, establecer salarios y despedir y transferir trabajadores, deben cumplir con las estrictas pautas uniformes de la EEOC sobre procedimientos de selección de empleados. Específicamente, la ley requiere que las evaluaciones de desempeño: (1) estén relacionadas con el trabajo y utilicen criterios orientados al comportamiento, más que a los rasgos; (2) utilizar pruebas, medidas, escalas, comentarios y otras herramientas de evaluación derivadas de un análisis de cada trabajo individual; (3) no reflejar un sesgo basado en raza, color, sexo, religión, edad o nacionalidad; y (4) estar a cargo de personas que tengan un conocimiento claro del puesto.
Además de las pautas federales explícitas, los casos judiciales también han tenido un impacto en los procesos de tasación. Por ejemplo, las decisiones judiciales han demostrado que, incluso si diseña su sistema de tasación de acuerdo con las pautas legales, una empresa puede tener la culpa si los resultados numéricos de su sistema de tasación reflejan un sesgo contra un grupo minoritario protegido. Supongamos, por ejemplo, que las estadísticas mostraran que el sistema de tasación de una empresa resultó en un número desproporcionado de empleados de ascendencia mexicana que recibieron ascensos y aumentos, mientras que un número desproporcionado de trabajadores afroamericanos no recibió las mismas recompensas. A menos que la organización pueda probar que sus decisiones se basaron solo en factores específicos relacionados con el trabajo, su sistema de tasación podría ser juzgado como parcial en los tribunales. Por lo tanto, los administradores de los sistemas de evaluación deben tener cuidado de monitorear los resultados y la estructura.
Además de las ramificaciones legales relacionadas con el sesgo, muchas otras leyes afectan los sistemas de tasación. Las evaluaciones deben ajustarse a una batería de leyes de privacidad, por ejemplo. Las empresas no pueden divulgar información personal a fuentes externas, por ejemplo, y están obligadas a poner la mayor parte de la información recopilada durante el proceso de evaluación a disposición de los empleados que lo soliciten. Asimismo, los evaluadores deben tener cuidado de mantenerse alejados de la información personal protegida que no se relacione específicamente con la capacidad del trabajador para realizar su trabajo. Tales preguntas incluyen consultas sobre embarazo, edad, prácticas sexuales, familia y salud. Por ejemplo,
Una organización podría optar por no realizar ningún tipo de programa de evaluación como una forma de evitar riesgos de litigios. Pero incluso esa opción se vuelve arriesgada si se puede demostrar que las prácticas de promoción / salario de la empresa son estadísticamente discriminatorias (porque la empresa se queda sin documentación para probar la validez legal de sus decisiones). Un enfoque más seguro es estructurar el sistema de evaluación del desempeño de acuerdo con las pautas de la EEOC y:
- Registre cuidadosamente todas las decisiones relacionadas con la dotación de personal, promociones, bonificaciones y otras acciones afectadas por las tasaciones.
- Crear requisitos laborales específicos y evaluar criterios objetivos.
- Comparta las evaluaciones solo con los miembros del personal y las personas que tengan interés en la evaluación que esté específicamente relacionada con el trabajo.
- Documente y siga procedimientos que eliminen sesgos y errores del proceso.
- Lleve a cabo evaluaciones periódicas del programa para asegurarse de que el proceso de evaluación produzca resultados imparciales.
- Haga que un abogado revise las políticas y los procedimientos de tasación.