El término “diversidad” se refiere a la forma en que las personas se diferencian entre sí. Dado que tales diferencias afectan la forma en que las personas interactúan en el lugar de trabajo, la gestión de la diversidad es un factor para la mayoría de las organizaciones. En Diversidad cultural en las organizaciones, Taylor Cox Jr. explicó que “la diversidad cultural significa la representación, en un sistema social, de personas con afiliaciones de grupo claramente diferentes de importancia cultural”. Las diferentes afiliaciones grupales que probablemente afecten a la fuerza laboral generalmente involucran a grupos culturales o de identidad basados en la etnia, el origen nacional, la raza y la religión.
Sin embargo, la sensibilidad a los problemas transculturales en valores y estilos de comunicación es solo el comienzo. Como indicó R. Roosevelt Thomas Jr. en Beyond Race and Gender, Todavía es necesario en el lugar de trabajo ir más allá del simple reconocimiento de la diversidad cultural a una gestión activa de la diversidad. Thomas indicó que, “Gestionar la diversidad es un proceso de gestión integral para desarrollar un entorno que funcione para todos los empleados”. La gestión de la diversidad es un proceso inclusivo, ya que todos los empleados pertenecen a una cultura, incluidos los del grupo cultural tradicionalmente dominante de la organización. Thomas indicó que la gestión de la diversidad no debe verse como “un tipo de problema de nosotros / ellos que debe resolverse, sino como un recurso que debe administrarse”.
En The American Mosaic, Anthony Carnevale y Susan Carol Stone enfatizaron que valorar la diversidad implica “reconocer que los estándares y valores de otras personas son tan válidos como los propios”. Continuaron en otro lugar para señalar que para la mayoría de las organizaciones, valorar y gestionar la diversidad requiere nada menos que una transformación cultural. Ésta es una tarea prodigiosa, porque requiere que las personas, especialmente las de la cultura dominante, abandonen sus suposiciones sobre la rectitud universal de sus propios valores y formas habituales de hacer las cosas y se vuelvan receptivas a otras culturas.
En este sentido, la diversidad cultural en el lugar de trabajo refleja muchos de los mismos problemas que están en juego en el ámbito de los negocios internacionales. En las interacciones comerciales internacionales, las personas que han aprendido diferentes concepciones del comportamiento normativo se ven obligadas a suspender el juicio mutuo. Las normas culturales cambian en relación con el lenguaje, las expectativas tecnológicas, la organización social, el guardar la cara, la concepción de la autoridad, el comportamiento no verbal y la percepción del tiempo.
Si bien estas áreas de diferencia cultural son ajenas a la propia cultura, siguen siendo normales dentro de los límites de la contraparte extranjera. Por lo tanto, hablar portugués es culturalmente inusual o diferente en los Estados Unidos, pero culturalmente esperado en Brasil, y viceversa. Sin embargo, el uso del portugués o el inglés en una empresa conjunta entre EE.UU. y Brasil no conlleva ninguna expectativa normativa. Si bien hablar portugués en los Estados Unidos puede considerarse indeseable o incluso incorrecto, la eficacia comercial internacional exige la suspensión de tales juicios. Ninguna cultura es intrínsecamente “natural” o “normal”. Como resultado, lo que es correcto en una cultura no es necesariamente correcto o incorrecto, solo diferente.
Por el contrario, en un entorno completamente doméstico, la cultura dominante tradicionalmente ha emitido juicios sobre lo que está bien y lo que está mal con respecto a las diferencias culturales. Las normas de la cultura dominante adquieren un aura de derecho; el comportamiento que difiere de tales normas, por lo tanto, adquiere el aura de mal.
Sin embargo, la dificultad para aceptar los juicios de la cultura dominante en una sociedad es cada vez más frecuente. En parte, esto se debe a la mayor conciencia de las culturas extranjeras en una economía mundial cada vez más integrada. Sin embargo, el asunto es más complejo que esto. En muchos países, como Estados Unidos, los cambios demográficos en la fuerza laboral han reducido significativamente el tamaño y la influencia de la cultura históricamente dominante. Las culturas minoritarias grandes e importantes viven y trabajan al lado de la cultura históricamente dominante. Ya no es completamente posible hablar de la mayoría de los países en términos de una sola cultura. Como observó James Clifford en The Predicament of Culture, se ha vuelto “cada vez más difícil concebir la diversidad humana como inscrita en culturas independientes limitadas”.
En otras palabras, se puede hablar de una cultura brasileña o estadounidense, pero ¿a cuál de los muchos grupos subculturales de esos países se refiere? Es difícil indicar, en suma, qué constituye una norma cultural nacional. La diversidad cultural se ocupa de cómo gestionar esas diversas normas culturales dentro de una sola nación.
La diversidad cultural como un problema en el lugar de trabajo puede hacer frente a las diferencias entre las personas que trabajan juntas. Una definición amplia de diversidad puede tener un efecto positivo o negativo en la forma en que una organización aborda el problema.
Subrayar la naturaleza inclusiva del término (todas las personas, por definición, pertenecen a algún grupo) permite a la organización incluir a las personas de la mejor manera que se refiera a sus necesidades. La diversidad puede referirse a funciones relacionadas con el trabajo. En un hospital, por ejemplo, la presencia de médicos, enfermeras registradas y administradores del hospital puede presentar problemas de diversidad. La diversidad puede indicar diferencias en el procesamiento del pensamiento o la personalidad. Por ejemplo, los diferentes resultados de los empleados en los indicadores psicológicos (como los puntajes de las pruebas de Myer-Briggs) pueden ser útiles para establecer la gestión equipos. La diversidad también puede referirse a agrupaciones históricas; estos pueden incluir partidos políticos o comités de trabajo propios de la organización. Por ejemplo, un comité bipartidista de miembros del consejo representaría una forma especializada de diversidad en un grupo de trabajo del gobierno de la ciudad.
En el lado negativo, como término, “diversidad” es a menudo objeto de debate. El término puede estar imbuido de significado político. No todas las personas en las organizaciones valoran la diversidad. Como regla general, las personas se sienten más cómodas con personas como ellos y enfatizar la diversidad puede socavar ese nivel de comodidad. La diversidad tiende a generar nuevos enfoques para viejas prácticas y problemas de larga data. Los individuos de las organizaciones pueden encontrar preocupante este cambio. Es más,
GRUPOS DE IDENTIDAD NO CULTURALES Y
DIVERSIDAD
La diversidad cultural como se usa aquí no incluye la diversidad basada en grupos de identidad no cultural. Si bien, posiblemente, la orientación sexual o las diferencias en la capacidad (tal caso se presenta a menudo para la comunidad de sordos, por ejemplo) pueden actuar como una diferencia cultural, tradicionalmente no se ven como una cultura per se y, por lo tanto, exceden el alcance de esta discusión. . De manera similar, el marcado aumento en el número de mujeres en la fuerza laboral refleja el aumento a gran escala de las de origen minoritario o inmigrante. Las mujeres, sin embargo, no son un grupo cultural, sino que representan la mitad de todas las culturas. Si bien las mujeres pueden ser tratadas de manera diferente a los hombres en todas las culturas, la forma en que se tratan de manera diferente varía de una cultura a otra, por lo que las diferencias de género siguen siendo un subconjunto de la diversidad cultural. Sin embargo, cualquier discusión exhaustiva sobre la diversidad en la fuerza laboral estadounidense debe incluir una referencia a las personas con diferentes capacidades físicas y a las mujeres.
LA DIVERSIDAD CULTURAL Y EL
MOVIMIENTO DE DERECHOS CIVILES DE EE. UU.
Estados Unidos siempre ha sido una cultura de inmigrantes. Aparte de los nativos americanos, toda la población tiene orígenes inmigrantes. La visión tradicional hacia los inmigrantes era que desearían asimilarse a la población anglosajona dominante de los primeros colonos de la nación. Sin embargo, nunca se esperó que el proceso de asimilación, según la visión tradicional, fuera total. Cada grupo agregaría una contribución distintiva a la cultura nacional en general, de modo que con el tiempo la miríada de grupos de inmigrantes alteraría las normas culturales del resto de la nación de manera sutil. Esta filosofía se denominó el “crisol de culturas estadounidense”.
La dificultad de esta noción era que el crisol exigía la asimilación de la mayoría de los factores culturales importantes. Por ejemplo, los individuos que empleaban un idioma diferente al inglés, o aquellos que tenían concepciones marcadamente diferentes de los lazos de parentesco, por ejemplo, enfrentaron una presión significativa para ajustarse a la norma anglosajona dominante. Por lo tanto, se desaconsejó activamente el uso de un idioma distinto del inglés en el lugar de trabajo o las actitudes favorables hacia el nepotismo . Prácticas que diferían de la cultura mayoritaria dominante, en la filosofía del crisol de razas, no se consideraban simplemente diferentes, sino innatamente erróneas.
Además, la cultura dominante consideraba que ciertos grupos eran incapaces de asimilar. Algunos de estos grupos se consideraron “inasimilables” debido a marcadas diferencias de comportamiento. Por ejemplo, el pueblo judío, como grupo cultural y grupo religioso, difería de la norma dominante. Se consideró que otros grupos eran relativamente inasimilables simplemente por su apariencia física. Los estadounidenses de origen asiático y los afroamericanos, por ejemplo, con frecuencia eran juzgados solo por la apariencia física, incluso cuando su comportamiento era un reflejo de la cultura dominante.
El movimiento de derechos civiles de la década de 1960 tuvo un efecto directo sobre la norma asimilacionista del crisol de culturas. Cambió la visión de los Estados Unidos como una cultura única que da la bienvenida a aquellos que se diferencian de la norma dominante si solo abandonan su distinción étnica o cultural. El doble rasero aplicado a ciertos grupos de estadounidenses fue objeto de escrutinio; se cuestionó la creencia en la integración en una norma dominante.
Sin duda, tal reexamen tuvo lugar dentro de la dominante comunidad nativa, blanca y no hispana. Aún así, el impacto más significativo del movimiento por los derechos civiles fue que los inmigrantes y los grupos minoritarios nativos distintivos comenzaron, como ha argumentado Stephen Steinberg, “a afirmar su derecho a una identidad separada dentro del marco de una nación pluralista”.
El reexamen de la conveniencia del dominio de la fuerza de trabajo por una norma culturalmente monolítica llevó a leyes que imponían un requisito a las empresas para brindar la oportunidad de que grupos culturalmente diversos ingresaran al lugar de trabajo. El Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, por ejemplo, prohíbe la discriminación por motivos de raza, color, origen nacional o religión. Igualdad de oportunidades de empleo, a su vez, permitió el ingreso a la fuerza laboral estadounidense de un número cada vez mayor de individuos de grupos culturales históricamente discriminados. Esto, a su vez, llevó a los grupos que habían intentado asimilarse a cuestionar su decisión de subsumir sus propios valores culturales a la norma dominante. Por lo tanto, incluso dentro de la comunidad blanca históricamente favorecida, los grupos étnicos comenzaron a ver beneficios en regresar, o al menos no esconder, sus propias diferencias culturales.
LA IMPORTANCIA DE LA
DIVERSIDAD CULTURAL
Los cambios demográficos basados en los cambios de población y la inmigración han llevado a la reevaluación de los blancos no hispanos nacidos en el país. Este grupo ya no representa la norma cultural dominante que se espera que todos los demás grupos imiten en sus intentos de asimilación. Cada vez más, ya no se puede hablar con precisión sobre alguna variedad de la cultura estadounidense dominante. La cultura normativa anglosajona que se había presentado como “la” cultura estadounidense hasta mediados de la década de 1960 ahora se ve como un grupo más (aunque todavía poderoso e influyente) en una sociedad culturalmente diversa. Los Estados Unidos ya no pueden verse como una sola cultura, sino como muchas culturas unidas por un conjunto común de leyes. En una sociedad tan diversa,
Incluso si una organización resistiera las presiones demográficas del cambio, sería poco probable que tuviera éxito. Si una organización, por ejemplo, se limitara a contratar hombres blancos no inmigrantes sin fuertes lazos étnicos —la norma de la década de 1950—, el número de personas disponibles para ocupar los puestos requeridos sería demasiado pequeño. Solo el 15 por ciento de la fuerza laboral entrante puede describirse como hombre blanco. Esta figura en sí incluye grupos étnicamente distintos como judíos, italianos y otros estadounidenses con fuertes identidades étnicas. Para asegurar la contratación de la mejor persona para el trabajo, una base tan pequeña no sería práctica a gran escala.
Por otro lado, la organización que intente sensibilizarse sobre los problemas transculturales de una fuerza laboral diversa probablemente se beneficiará. Tal organización tendrá mayores oportunidades para identificar y atraer a los mejores empleados de grupos culturalmente diferentes. Además, la organización que sigue siendo culturalmente sensible a las necesidades de una fuerza laboral diversa probablemente reducirá el ausentismo y la rotación de empleados. basado en el conflicto intercultural. El absentismo disminuye en una organización que responde a las necesidades de sus empleados. En la diversa fuerza laboral actual, la capacidad de respuesta a las necesidades de los empleados se basará en comprender los problemas culturales que afectan las creencias de las personas, así como su desempeño laboral.
Quizás el beneficio más prometedor de la diversidad cultural en el lugar de trabajo de EE. UU. Es la oportunidad que brinda para la sinergia intercultural. La sinergia, el resultado de una combinación en la que el todo es mayor que la suma de sus partes, ha sido durante mucho tiempo un beneficio secundario para los negocios globales que involucran múltiples culturas. Es probable que ocurra lo mismo con respecto a la diversidad cultural nacional. Los diferentes valores culturales y visiones del mundo, por su naturaleza, proporcionan soluciones no tradicionales a problemas de larga data.
La fuerza laboral culturalmente heterogénea tiene una ventaja obvia en el marketing y la gestión intercultural . A nivel nacional, los patrones demográficos cambiantes permiten nuevas áreas de marketing étnico segmentado. Esto, a su vez, representa nuevos mercados internos de bienes o servicios en mercados maduros que tienen poco espacio para expandirse en su participación de mercado tradicional. La mayoría de los mercados identificables étnicamente, además, actualmente muestran potencial de crecimiento.
Finalmente, la sensibilidad intercultural asociada con la gestión de la diversidad cultural en el lugar de trabajo doméstico proporciona una ventaja que es valiosa para competir en mercados extranjeros. La sensibilidad intercultural nacional aumenta la probabilidad de que las empresas estadounidenses tengan una ventaja en cuestiones interculturales en el extranjero, áreas en las que los competidores de naciones más homogéneas estarían bien versados sólo después de haber entrado en el mercado extranjero en cuestión.
DIVERSIDAD EN
PERSPECTIVA INTERNACIONAL
La diversidad también es un factor en los negocios internacionales. Si bien muchos gerentes pueden reconocer y valorar la diversidad en su propio entorno de trabajo doméstico, estos mismos gerentes tienden a pasar por alto la diversidad dentro de las naciones en el extranjero en las que realizan negocios. Por lo tanto, muchos gerentes estadounidenses que nunca dirían que todos los estadounidenses son iguales sin diferencias culturales, asumirán, no obstante, que, por ejemplo, todos los británicos o todos los tailandeses son culturalmente iguales. Por supuesto, Gran Bretaña y Tailandia también tienen una considerable heterogeneidad cultural.
Gran Bretaña, por ejemplo, tiene grupos sustanciales de ciudadanos cuya herencia proviene de sus antiguas colonias en Asia, el Caribe y África. Además, el Reino Unido en sí es la combinación de cuatro países separados, cada uno con su propio grupo cultural: los ingleses, los galeses, los escoceses y los irlandeses. Incluso estos grupos se subdividen, de modo que los escoceses se dividen en culturas de tierras bajas y tierras altas, que a su vez continúan subdividiéndose en grupos más pequeños, y así sucesivamente.
Además, los gerentes que trabajan en el extranjero pueden aplicar inconscientemente sus propios puntos de vista nacionales sobre la diversidad a la diversidad en la nación a la que han viajado. Por ejemplo, muchos gerentes estadounidenses tienden a ver la gestión de la diversidad como una cuestión de números en la que los porcentajes de una población determinada se reflejan en el porcentaje de empleados dentro del lugar de empleo. Esto funciona bien en los Estados Unidos, donde las demandas judiciales han definido en algunos casos cuestiones de discriminación en términos del “impacto dispar” de las políticas discriminatorias en las cifras generales de empleo de una empresa por grupo étnico o raza. Además, los grupos raciales y étnicos de los Estados Unidos, aunque tienen una distribución algo regional, no están particularmente vinculados a una parte específica del país sobre otra. Finalmente, la movilidad relativamente alta de los trabajadores en los Estados Unidos hace que sea una suposición razonable contratar empleados de otras partes del país y esperar que se muden al lugar de trabajo.
Por el contrario, muchos países están divididos en grupos étnicos o culturales que tienen fuertes vínculos regionales. Bélgica, por ejemplo, ha delineado oficialmente qué partes de la nación son francesas, flamencas, alemanas o bilingües (esta última limitada a Bruselas). Si bien no es descabellado pensar que los belgas flamencos podrían trabajar en un área de habla francesa o viceversa, el apego a la región y la probabilidad de tal movimiento es considerablemente menos probable de lo que cabría esperar en los Estados Unidos. Entonces, para lograr una fuerza laboral que esté completamente equilibrada entre las comunidades francesa y flamenca en Bélgica, se puede esperar que una empresa abra instalaciones en cada región cultural del país.
Incluso en países con grupos étnicos cuya cultura no está fuertemente ligada a regiones particulares de la nación, el enfoque nacional para valorar la diversidad de la nación puede diferir sustancialmente del del país de origen del gerente visitante. Por lo tanto, en los Estados Unidos, la diversidad se fomenta a través de leyes de igualdad de oportunidades de empleo, pero no a través de cuotas o requisitos de contratación oficialmente obligatorios por raza o grupo étnico. Por el contrario, Malasia insiste en los requisitos de contratación por grupo étnico en muchas situaciones. Si bien el sistema puede no ser agradable para los gerentes estadounidenses que visitan en Malasia, el sistema de Malasia parece haber funcionado bastante bien para las comunidades malaya, tamil y china de Malasia. En efecto, Se puede argumentar que la paz interétnica que duró durante las crisis económicas de Malasia a fines de la década de 1990 puede haber derivado directamente de tales leyes. Este no es un asunto menor en una nación que en muchas ocasiones había tomado como chivo expiatorio a su comunidad china durante períodos de agitación económica.
Finalmente, la diversidad en el lugar de trabajo debe reflejar la presencia real de heterogeneidad en una cultura. Japón, por ejemplo, tiene un 98,5 por ciento de origen étnico japonés. Esto necesariamente afecta las actitudes japonesas hacia la diversidad o incluso la capacidad de los japoneses para ver la diversidad como un tema importante en otros países. Por el contrario, en Canadá, ningún grupo étnico o cultural constituye la mayoría de la población. En Canadá, como resultado, se vuelve difícil pensar en términos de una cultura tradicional dominante para la nación en su conjunto, y la importancia de la diversidad en los entornos comerciales se hace evidente.
Por lo tanto, en una perspectiva internacional, los gerentes deben evaluar la diversidad de manera diferente según la nación o naciones en las que se encuentren. Hacer lo contrario sería imponer sus propios valores culturales hacia la diversidad en otras sociedades. Esto, a su vez, tiene dentro de sí las mismas raíces de intolerancia intercultural que las políticas nacionales de apreciación de la diversidad intentan eliminar. Así, por ejemplo, aplicar una visión estadounidense de la gestión de la diversidad en las operaciones de una subsidiaria en Malasia, Canadá, Bélgica o Japón no es sustancialmente diferente de imponer los valores de uno a otros grupos culturales en un entorno empresarial estadounidense.