El desarrollo organizacional (DO) es una aplicación de la ciencia del comportamiento al cambio organizacional. Abarca una amplia gama de teorías, procesos y actividades, todos los cuales están orientados hacia el objetivo de mejorar las organizaciones individuales. DO enfatiza enfoques cuidadosamente planificados para cambiar o mejorar las estructuras y procesos organizacionales, en un intento de minimizar los efectos secundarios negativos y maximizar la efectividad organizacional.
El OD se diferencia de las técnicas tradicionales de cambio organizacional en que generalmente adopta un enfoque más holístico que tiene como objetivo transformar el pensamiento y el comportamiento en toda una entidad. Como muchas otras técnicas de cambio organizacional, el proceso básico de DO consiste en recopilar datos, planificar cambios y luego implementar y administrar los cambios. Sin embargo, las iniciativas de DO generalmente se distinguen por el uso de “investigación-acción”, agentes de cambio e “intervenciones”.
ANTECEDENTES
El desarrollo de la organización tiene sus raíces en la investigación del comportamiento que proliferó en los Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial. Esa investigación condujo al desarrollo a finales de los años 40 y 50 de estrategias de desarrollo conductual como el entrenamiento de sensibilidad, la retroalimentación de encuestas, los sistemas sociotécnicos y la gestión de la calidad.
El principal de los primeros esfuerzos en el campo de las ciencias del comportamiento fueron las contribuciones de Kurt Lewin al entrenamiento de la sensibilidad, o grupos T, a mediados de la década de 1940 (Lewin era el director del Centro de Investigación para la Dinámica de Grupos en el Instituto de Tecnología de Massachusetts). La investigación de Lewin mostró que las discusiones informales sobre el comportamiento individual y grupal, cuando se combinaban con la retroalimentación, eran más educativas para los miembros del grupo que las conferencias y seminarios. Los grupos T (“T” significa entrenamiento) se hicieron populares entre varias corporaciones importantes como un medio para mejorar el desempeño del grupo. De hecho, durante las décadas de 1950 y 1960, el cambio y el desarrollo organizacional a menudo se consideraba sinónimo de capacitación en sensibilidad.
También surgieron a mediados de la década de 1940 las técnicas conductuales de investigación y retroalimentación de encuestas, muchas de las cuales fueron desarrolladas originalmente por Rensis Likert y otros investigadores del Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan. Likert y sus asociados utilizaron cuestionarios, muestras estadísticas y comentarios a los gerentes para mejorar las organizaciones. Descubrieron que cuando los gerentes compartían la información con los subordinados y discutían las posibles rutas de mejora, se mejoraba el desempeño general del grupo.
También fueron importantes para la evolución del DO los modelos de sistemas sociotécnicos desarrollados durante la década de 1950 y que se originaron en el Instituto Tavistock de Inglaterra. Estos modelos se desarrollaron para ayudar a mantener una interacción social significativa y satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores frente al cambio tecnológico. Estos métodos de respuesta al cambio se adaptaron posteriormente para ayudar a gestionar las turbulencias organizativas causadas por otros factores, como reestructuraciones o despidos, y para crear estructuras de gestión más eficientes. En el contexto del DO moderno, un enfoque de sistema sociotécnico generalmente involucra equipos de trabajo.
Aunque no se integraron en el DO en los Estados Unidos hasta la década de 1980, las filosofías y procesos de gestión de la calidad también se formularon durante las décadas de 1940 y 1950. A W. Edwards Deming y JM Juran generalmente se les atribuye el desarrollo de técnicas de mejora continua de la calidad que implementaron con éxito en muchas corporaciones. Tanto Deming como Juran lograron un gran éxito con sus programas en Japón después de la Segunda Guerra Mundial antes de regresar a los Estados Unidos para ayudar a las empresas estadounidenses. Sus contribuciones al OD han incluido técnicas y métodos de análisis estadístico para crear condiciones de mejora perpetua en las organizaciones.
Durante las décadas de 1950 y 1960, los investigadores y gerentes comenzaron a reunir diferentes elementos de las estrategias de desarrollo conductual descritas anteriormente para crear procesos más integrales para planificar y ejecutar el cambio en las organizaciones. Por ejemplo, Lewin (1951) ideó un famoso proceso de cambio de tres pasos que implicaba “descongelar”, cambiar y luego “volver a congelar” el comportamiento de los individuos y grupos dentro de las organizaciones. De hecho, fue durante las décadas de 1960 y 1970 cuando se popularizó el término “desarrollo organizacional” para describir un enfoque multidisciplinario para lograr cambios y mejoras organizacionales. El OD evolucionó durante las décadas de 1970 y 1980 para abarcar una variedad de técnicas y procesos de cambio.
El interés en el DO se vio reforzado en los Estados Unidos durante la década de 1980 por las influencias económicas nacionales e internacionales. A medida que se desaceleraba el crecimiento del mercado interno y aumentaba la competencia extranjera, muchas empresas estadounidenses se vieron obligadas a implementar grandes cambios en sus organizaciones. Por ejemplo, en su búsqueda de la calidad y la productividad, muchas corporaciones redujeron drásticamente las nóminas, introdujeron nueva tecnología, adoptaron nuevas estructuras de gestión y alteraron los sistemas de incentivos para los trabajadores. En un esfuerzo por lograr un cambio, muchas empresas utilizaron técnicas de DO.
El desarrollo organizacional
FUNDAMENTOS
Aunque el campo del DO es amplio, se puede diferenciar de otros sistemas de cambio organizacional por su énfasis en los procesos más que en los problemas. De hecho, los sistemas tradicionales de cambio de grupo se han centrado en identificar problemas en una organización y luego tratar de alterar el comportamiento que crea el problema. Las iniciativas de DO, por el contrario, se centran en identificar las interacciones y los patrones de comportamiento que causan y sostienen los problemas. Entonces, en lugar de simplemente cambiar comportamientos aislados, los esfuerzos de DO están dirigidos a crear una organización de comportamiento saludable que naturalmente anticipará y evitará (o resolverá rápidamente) los problemas.
Los programas de desarrollo organizacional suelen compartir varias características básicas. Por ejemplo, se consideran esfuerzos a largo plazo de al menos uno a tres años en la mayoría de los casos. Además, el DO enfatiza la gestión colaborativa, mediante la cual los gerentes y trabajadores en diferentes niveles de la jerarquía cooperan para resolver problemas. El OD también reconoce que cada organización es única y que las mismas soluciones no se pueden aplicar necesariamente en diferentes empresas; esta suposición se refleja en un enfoque de OD en la investigación y la retroalimentación. Otro rasgo común de los programas de desarrollo organizacional es el énfasis en el valor del trabajo en equipo y los grupos pequeños. De hecho, la mayoría de los sistemas de DO implementan amplios cambios organizacionales y superan la resistencia en gran parte a través de los esfuerzos de pequeños equipos y / o individuos.
Una característica integral de la mayoría de los programas de DO es el agente de cambio, que es el grupo o individuo que facilita el proceso de DO. Los agentes de cambio suelen ser consultores externos con experiencia en la gestión de programas de desarrollo organizacional, aunque las empresas a veces utilizan gerentes internos. La ventaja de contratar consultores externos de DO es que a menudo brindan una perspectiva diferente y tienen una visión menos sesgada de los problemas y necesidades de la organización.
El inconveniente de los agentes de cambio externos es que, por lo general, carecen de un conocimiento profundo de los problemas clave particulares de la empresa (o institución). Además, los consultores externos pueden tener problemas para garantizar la confianza y la cooperación de los actores clave de la organización. Por estas razones, algunas empresas emplean un enfoque de equipo externo interno, que combina las ventajas de los agentes de cambio internos y externos.
IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE OD
Los esfuerzos de DO implican básicamente dos grupos de actividades; “investigación-acción” e “intervenciones”. La investigación-acción se originó en la década de 1940 por Lewin y otro investigador estadounidense, John Collier. Es un proceso de recopilación sistemática de datos sobre una organización específica, retroalimentarlos para la planificación de acciones y evaluar los resultados mediante la recopilación y la reflexión sobre más datos. Las técnicas de recopilación de datos incluyen todo, desde encuestas y cuestionarios hasta entrevistas, collages, dibujos y pruebas. Los datos a menudo se evalúan e interpretan utilizando técnicas avanzadas de análisis estadístico.
La investigación-acción puede considerarse como el componente de diagnóstico del proceso de desarrollo organizacional. Pero también engloba el componente de intervención, mediante el cual el agente de cambio utiliza planes de acción para intervenir en la organización y realizar cambios, como se comenta a continuación. En un proceso continuo, los resultados de las acciones se miden y evalúan y se diseñan nuevos planes de acción para efectuar nuevos cambios. Por tanto, el proceso de intervención puede considerarse una faceta de la investigación-acción.
WL French postuló un modelo estándar de investigación-acción en su ensayo “Desarrollo organizacional: objetivos, supuestos y estrategias” en Sloan Management Review, (1969, Vol. XII, No. 2.). Como se muestra en el gráfico, el primer paso en el proceso de desarrollo organizacional es el reconocimiento de un problema por parte de los ejecutivos clave. Luego, esos gerentes consultan con un agente de cambio (un grupo o individuo), que recopila datos, brinda retroalimentación a los ejecutivos y luego los ayuda a determinar los objetivos del cambio. A continuación, el agente realiza una nueva investigación dentro del contexto de los objetivos de desarrollo organizacional establecidos, brinda más retroalimentación, elabora un plan de acción y luego interviene en la empresa para efectuar el cambio. Después (o durante) la (s) intervención (es), se recopilan datos, se proporcionan comentarios, se planifican e implementan acciones y se repite el proceso.
INTERVENCIONES
Las intervenciones de DO son planes o programas compuestos de actividades específicas diseñadas para efectuar cambios en alguna faceta de una organización. Se han desarrollado numerosas intervenciones a lo largo de los años para abordar diferentes problemas o crear diversos resultados. Sin embargo, todos están orientados hacia el objetivo de mejorar toda la organización a través del cambio.
En general, las organizaciones que deseen lograr un alto grado de cambio organizacional emplearán una gama completa de intervenciones, incluidas aquellas diseñadas para transformar el comportamiento y las actitudes individuales y grupales. Las entidades que intenten cambios más pequeños no alcanzarán esos objetivos, aplicando intervenciones dirigidas principalmente a políticas operativas, estructuras de gestión, habilidades de los trabajadores y políticas de personal.
Las intervenciones de DO se pueden categorizar de varias formas, incluida la función, el tipo de grupo al que están destinadas o la industria a la que se aplican. De hecho, WL French identificó 13 “familias” principales de intervenciones en función del tipo de actividades que incluían; los grupos de actividades incluían la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, el cambio estructural y la planificación de carreras.
Un modelo de investigación de acción para el desarrollo organizacional
Un método conveniente para clasificar las intervenciones de DO es por tamaño de grupo e interrelación, que incluye: relaciones interpersonales, procesos grupales, sistemas intergrupales y toda la organización. Por lo general, un programa de desarrollo organizacional integrará simultáneamente más de una de estas intervenciones. Algunas de las intervenciones más populares se describen brevemente a continuación.
INTERPERSONAL.
Las intervenciones interpersonales en un programa de DO están diseñadas para mejorar las habilidades, el conocimiento y la eficacia individuales. Una de las intervenciones más populares en esta clase son los grupos T, que ayudan a los trabajadores a ser más conscientes de sus patrones de comportamiento y los de sus compañeros de trabajo. Un grupo T típico consta de 10 a 20 voluntarios. Por lo general, se reúnen en un momento específico durante una o dos semanas. Las reuniones no están estructuradas, dejando que el grupo determine el tema dentro del contexto de las metas básicas estipuladas por un facilitador. A medida que los miembros del grupo tratan de estructurar a sus compañeros, surge la ansiedad y el grupo se vuelve más consciente de sus propios sentimientos y comportamientos y los de los demás.
Por ejemplo, un grupo de gerentes en un departamento de marketing podría participar en un grupo T juntos. Luego, los miembros describirían su percepción del comportamiento de cada miembro y el grupo podría sugerir mejoras. Finalmente, cada miembro identificaría áreas de mejora personal y luego actuaría para realizar cambios. El resultado final sería que el equipo se volvería más competente debido a una mayor comprensión y los esfuerzos posteriores para mejorar.
Un segundo ejemplo de una intervención interpersonal es la consulta de procesos, que ayuda a una empresa a comprender y alterar los procesos resolviendo dilemas interpersonales. Aunque son similares a los grupos T, las consultas de proceso están más orientadas a tareas e involucran una mayor participación del agente de cambio. Por ejemplo, un agente de cambio puede observar a un gerente individual en reuniones y conversaciones durante una jornada laboral, y luego hacer sugerencias específicas sobre cómo el gerente podría alterar su comportamiento para mejorar su desempeño.
Otros tipos de intervenciones interpersonales incluyen aquellas diseñadas para mejorar el proceso de revisión del desempeño, crear mejores programas de capacitación, ayudar a los trabajadores a identificar sus verdaderos deseos y establecer metas profesionales complementarias y resolver conflictos.
GRUPO.
Las intervenciones de grupo de DO están diseñadas para ayudar a los equipos y grupos dentro de las organizaciones a ser más efectivos. Tales intervenciones generalmente asumen que los grupos más efectivos se comunican bien, facilitan un equilibrio saludable entre las necesidades personales y grupales y funcionan por consenso en oposición a la autocracia o el gobierno de la mayoría.
Las intervenciones de diagnóstico grupal son simplemente reuniones en las que los miembros de un equipo analizan su desempeño, hacen preguntas sobre lo que necesitan mejorar y discuten las posibles soluciones a los problemas. El beneficio de tales intervenciones es que los miembros a menudo comunican problemas que sus compañeros de trabajo no sabían que existían (o que se percibía que existían). Como resultado, se resuelven muchos problemas y se mejoran las dinámicas de grupo simplemente como resultado de la (s) reunión (es).
Las reuniones de formación de equipos son similares a las intervenciones de diagnóstico, pero generalmente implican sacar al grupo del lugar de trabajo durante unos días. Además, los miembros del grupo van un paso más allá de diagnosticar problemas al proponer, discutir y evaluar soluciones. El propósito de las reuniones es formular procedimientos específicos para abordar problemas. La principal ventaja de estas intervenciones es que ayudan al equipo a llegar a un consenso sobre la resolución de problemas (lejos de las presiones del lugar de trabajo), eliminando así acciones y metas incongruentes que disminuyen la eficiencia del grupo.
La técnica de análisis de roles (RAT) se utiliza para ayudar a los empleados a comprender mejor su rol en una organización. En el primer paso de una intervención RAT, las personas definen su percepción de su rol y contribución al esfuerzo general de la empresa frente a un grupo de compañeros de trabajo. Los miembros del grupo luego brindan retroalimentación para definir más claramente el rol. En la segunda fase, el individuo y el grupo examinan las formas en que el empleado confía en los demás en la empresa y cómo definen sus expectativas. Las intervenciones RAT ayudan a las personas a reducir la confusión de roles, lo que puede resultar en un conflicto o en la percepción de que algunas personas no están haciendo su trabajo. Una intervención popular similar a la RAT son los gráficos de responsabilidad,
INTERGROUP.
Las intervenciones intergrupales se integran en los programas de desarrollo organizacional para facilitar la cooperación y la eficiencia entre los diferentes grupos dentro de una organización. Por ejemplo, la interacción departamental a menudo se deteriora en organizaciones más grandes a medida que las diferentes divisiones luchan por recursos limitados o se desvinculan de las necesidades de otros departamentos.
Las reuniones de resolución de conflictos son una intervención común entre grupos. Primero, se reúnen diferentes líderes de grupo para obtener su compromiso con la intervención. A continuación, los equipos se reúnen por separado para hacer una lista de sus sentimientos sobre el (los) otro (s) grupo (s). Luego, los grupos se reúnen y comparten sus listas. Finalmente, los equipos se reúnen para discutir los problemas y tratar de desarrollar soluciones que ayuden a ambas partes. Este tipo de intervención ayuda a disipar gradualmente la tensión entre grupos provocada por la falta de comunicación y los malentendidos.
Los agentes de cambio de DO utilizan las intervenciones de membresía rotatoria para minimizar los efectos negativos de la rivalidad entre grupos que resultan de la lealtad de los empleados a grupos o divisiones. Básicamente, la intervención implica colocar temporalmente a los miembros del grupo en sus grupos rivales. A medida que más personas interactúan en los diferentes grupos, se obtiene una mayor comprensión.
Las intervenciones de actividades conjuntas de DO cumplen la misma función básica que el enfoque de afiliación rotatoria, pero implica que los miembros de diferentes grupos trabajen juntos hacia un objetivo común. De manera similar, las intervenciones de enemigos comunes logran los mismos resultados al encontrar un adversario común a dos o más grupos y luego hacer que los miembros de los grupos trabajen juntos para superar la amenaza. Ejemplos de enemigos comunes incluyen competidores, regulaciones gubernamentales y condiciones económicas.
EXHAUSTIVO.
Las intervenciones integrales de DO se utilizan para crear cambios directamente en toda la organización, en lugar de centrarse en el cambio organizacional mediante intervenciones de subgrupos. Una de las intervenciones integrales más populares es la retroalimentación de encuestas. Básicamente, esta técnica implica sondear las actitudes de los empleados en todos los niveles de la jerarquía y luego informarles de los hallazgos. Luego, los empleados utilizan los datos en sesiones de retroalimentación para crear soluciones a los problemas percibidos. Se han desarrollado varios cuestionarios desarrollados específicamente para tales intervenciones.
Los agentes de cambio de DO utilizan las intervenciones de cambio estructural para efectuar alteraciones organizacionales relacionadas con la departamentalización, la jerarquía de gestión, las políticas laborales, los programas de incentivos de compensación y beneficios, y otros elementos. A menudo, los cambios implementados surgen de la retroalimentación de otras intervenciones. Un beneficio de las intervenciones de cambio es que las empresas a menudo pueden lograr un impacto inmediato y muy significativo como resultado de modificaciones relativamente menores.
Las intervenciones de diseño de sistemas sociotécnicos son similares a las técnicas de cambio estructural, pero generalmente enfatizan la reorganización de los equipos de trabajo. El objetivo básico es crear grupos independientes en toda la empresa que se supervisen a sí mismos, incluida la administración de salarios y beneficios, la disciplina de los miembros del equipo y el monitoreo de la calidad, entre otras responsabilidades. El beneficio teórico de las intervenciones de diseño de sistemas sociotécnicos es que la productividad y la calidad de los trabajadores y del grupo aumentan porque los trabajadores tienen más control (y posterior satisfacción) del proceso en el que participan.
Una cuarta intervención de DO que se volvió extremadamente popular durante la década de 1980 y principios de la de 1990 es la gestión de calidad total (TQM), que es en gran parte un corolario del trabajo de Deming. Las intervenciones de TQM utilizan técnicas y programas de calidad establecidos que enfatizan los procesos de calidad, en lugar de lograr la calidad mediante la inspección de productos y servicios después de que se hayan completado los procesos. El importante concepto de mejora continua encarnado por TQM se ha trasladado a otras intervenciones de DO.
DESARROLLOS RECIENTES
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
Si bien la TQM ha perdido parte de su popularidad desde entonces, otras tendencias y teorías sobre el desarrollo organizacional han pasado a primer plano desde principios de la década de 1990. Uno de los principales avances ha sido la noción de “organización que aprende”, o una organización que se adapta y crece continuamente y que adopta activamente su propia evolución para desarrollar nuevas capacidades o competencias. Un impulso clave detrás de este nuevo enfoque fue el libro aclamado por la crítica de 1990 The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation. por el profesor de estudios organizacionales del MIT Peter Senge. Si bien el estudio académico del aprendizaje organizacional y los fenómenos relacionados se originó un par de décadas antes, este libro hizo mucho para popularizar la idea y estimular una serie de estudios académicos sobre el aprendizaje organizacional, así como iniciativas corporativas orientadas a construir organizaciones de aprendizaje.
La analogía básica para el aprendizaje organizacional es, por supuesto, el aprendizaje humano. Así como los individuos pueden acumular conocimientos y habilidades a través de intentos deliberados de adquirir conocimientos (leer, asistir a la escuela) y descubrimientos inadvertidos (experimentación, fracaso, conocimientos de experiencias), también pueden hacerlo grupos de personas, según la teoría. Claramente, los métodos por los cuales una organización “aprende” son diferentes a los del individuo, pero el proceso se considera similar. Varios modelos de aprendizaje organizacional postulan etapas clave como la adquisición de conocimientos, el intercambio de conocimientos y la utilización de conocimientos como los mecanismos centrales de este proceso de aprendizaje colectivo.
El tipo específico de aprendizaje del que se ocupa esta disciplina se encuentra en un nivel fundamental de toda la organización. Los académicos de DO distinguen entre aprendizaje de ciclo único, aprendizaje de ciclo doble y aprendizaje de ciclo triple. El aprendizaje de ciclo único, el más común, es en esencia el aprendizaje localizado dentro de los departamentos o subunidades de la organización, pero tiene pocas o ninguna implicación para toda la empresa. Las políticas y reglas permanecen sin cambios. Este tipo de aprendizaje ocurre en prácticamente todas las organizaciones y no es suficiente para crear lo que la mayoría de los especialistas en desarrollo organizacional llamarían una organización de aprendizaje. El aprendizaje de doble ciclo se produce cuando un descubrimiento o conocimiento provoca no solo un cambio localizado, sino una revisión general de la política o estrategia corporativa que tiene en cuenta este nuevo conocimiento. El aprendizaje de triple ciclo va un paso más allá, lo que hace que la gerencia reconsidere todo el paradigma empresarial y realice cambios organizativos importantes basados en la nueva información. Los defensores del aprendizaje informático organizacional se centran en formas de crear estructuras, procesos y políticas organizacionales que fomenten el aprendizaje de segundo y tercer ciclo.
Si bien de alguna manera el aprendizaje organizacional ha adquirido algunas de las trampas de una moda gerencial, sus discípulos, incluido Senge, se enfurecen con esta sugerencia porque creen que es un principio duradero y valioso para comprender e influir en el desarrollo organizacional.
INDAGACIÓN APRECIATIVA.
Una innovación menos conocida que también llamó la atención en el campo durante la década de 1990 fue la indagación apreciativa, desarrollada por el profesor de comportamiento organizacional David Cooperrider. Concebido por primera vez durante la década de 1980, el enfoque se centra en examinar las prácticas organizacionales que han demostrado ser exitosas como una forma de abordar problemas de desarrollo de base amplia. Cooperrider creía que los enfoques tradicionales de desarrollo organizacional se centraban demasiado en detectar problemas y buscar nuevas soluciones, mientras que muchas organizaciones tienen numerosos éxitos o fortalezas que podrían tener una mejor clave para el desarrollo de una organización.
La indagación apreciativa sigue siendo un enfoque intervencionista del DO, pero su énfasis está en descubrir e identificar las fortalezas actuales y visualizar un futuro positivo basándose en esas fortalezas. La indagación apreciativa también pone un marcado énfasis en la experiencia humana en el desarrollo organizacional, pidiendo a los empleados que relaten sus mejores experiencias en la organización e imaginen nuevas posibilidades. Por lo general, este enfoque se reserva para grandes problemas de desarrollo de toda la empresa, incluida la redefinición de la misión y la estrategia corporativas.
Los críticos de la indagación apreciativa afirman que es demasiado simplista para usarse en muchos contextos. Muchos defensores también están de acuerdo en que es un complemento, más que un reemplazo, de las teorías y prácticas establecidas del DO.
ESTUDIO DE CASO OD
Un ejemplo clásico de cómo el OD puede mejorar una organización es la iniciativa emprendida por General Motors Corp. en su planta de ensamblaje de automóviles de Tarrytown, Nueva York, en la década de 1970. A finales de la década de 1960, Tarrytown se había ganado la reputación de ser una de las plantas menos productivas de la empresa. Las relaciones laborales y la calidad estaban en su punto más bajo, y el ausentismo era rampante, cuando GM finalmente decidió tomar medidas.
Al darse cuenta de la gravedad de la situación, los gerentes de planta intentaron algo nuevo: buscaron información directa de los trabajadores sobre todos los aspectos de las operaciones de la planta. Luego comenzaron a implementar las ideas con éxito, lo que despertó el interés en un esfuerzo de desarrollo organizacional más integral. Por lo tanto, a principios de la década de 1970, GM inició un programa de calidad de vida laboral (QWL), un programa de DO que integra varios tipos de intervenciones. El objetivo de las QWL es mejorar la eficiencia organizacional a través del bienestar de los empleados y la toma de decisiones participativa.
En 1973, los líderes sindicales firmaron una “carta de acuerdo” con la dirección en la que ambos grupos acordaron comprometerse a explorar iniciativas específicas de OD que pudieran mejorar la planta. La planta contrató a un consultor externo para supervisar el proceso de cambio. La etapa de investigación inicial incluyó una serie de sesiones de capacitación en resolución de problemas, durante las cuales 34 trabajadores de dos turnos se reunían durante ocho horas los sábados. Esas reuniones lograron ayudar a los gerentes de planta a mejorar la productividad. Por lo tanto, en 1977 la gerencia aumentó el alcance del programa de desarrollo organizacional al lanzar un esfuerzo en toda la planta que incluyó a 3.800 gerentes y trabajadores.
Aunque el programa de desarrollo organizacional eventualmente le costó a GM más de $ 1.5 millones, valió la pena a largo plazo a través de una mayor productividad, mejor calidad y mejores relaciones laborales. Por ejemplo, el número de quejas pendientes se redujo de 2.000 en 1972 a solo 32 en 1978. El absentismo también se redujo, de más del siete por ciento a menos del tres por ciento. De hecho, a fines de la década de 1970, la planta de Tarrytown fue reconocida como una de las más productivas y mejor administradas de toda la organización de GM.