La cultura corporativa, a veces también llamada cultura organizacional, se refiere a los valores, actitudes, estándares, códigos y comportamientos compartidos de la gerencia y los empleados de una empresa. Algunos argumentarían que la cultura corporativa se extiende al círculo más amplio de relaciones que mantiene una empresa, como con clientes, proveedores, socios estratégicos, etc. La cultura corporativa está arraigada en los objetivos, estrategias, estructura y enfoques de las actividades comerciales de una organización.
Las culturas de las organizaciones, por supuesto, emanan en gran parte de la mezcla de individuos, especialmente líderes, que son (o fueron) parte de la organización y de las diversas historias y experiencias personales que aportan. Para tomar un ejemplo simplista, se esperaría que una empresa dirigida durante años por un propietario o director ejecutivo impersonal, orientado a la jerarquía, tuviera una cultura diferente a la dirigida por un líder muy informal y no tradicional. Las culturas corporativas también están influenciadas por la historia organizacional y los procesos, las condiciones del mercado y otros factores comerciales específicos de la empresa. Así, por ejemplo, se esperaría que una empresa relativamente nueva que ha luchado amargamente por su escasa cuota de mercado posea una cultura diferente a la de sus empresas bien establecidas. competidor líder en la industria. Finalmente, al considerar las empresas multinacionales, la cultura corporativa también está dictada en parte por los valores y costumbres más amplios del país o región en el que se encuentra.
ESTUDIOS DE CULTURA CORPORATIVA
Un examen temprano y bien conocido de la cultura corporativa se ofreció en el libro de 1956 de William Hollingsworth Whyte The Organization Man. Su contribución consistió en observar de cerca cómo los individuos moldean y son moldeados por las empresas para las que trabajan. El libro narra la vida de los empleados de la clase media suburbana, todos hombres, de las grandes corporaciones. Aunque a menudo se entiende como una crítica de la conformidad que mostraban los sujetos de Whyte, el libro era un documental bastante ambivalente sobre individuos que basaban una parte significativa de su identidad en las empresas para las que trabajaban y el entorno social circundante. Quizás con un toque de ironía, Whyte también se autodenominó un hombre de organización.
A raíz de The Organization Man, tanto los académicos de negocios como los científicos sociales han centrado su atención en la naturaleza y los problemas de la cultura corporativa. Existe un acuerdo general de que
- La cultura corporativa ayuda a determinar la eficacia de una organización desde un punto de vista empresarial.
- Los empleados pueden estar motivados o desilusionados alternativamente dependiendo de la cultura corporativa predominante (y ambos sentimientos se pueden experimentar dentro de la misma cultura).
- Las culturas organizacionales cambian con el tiempo y en respuesta a varios eventos.
- Se pueden observar patrones generales de estructura de poder, relaciones interpersonales y procesos centrados en el ser humano en diferentes tipos de culturas corporativas.
Muchos de los escritos sobre cultura corporativa han buscado un sistema que explique las principales variaciones entre las diferentes culturas corporativas. Como resultado, existen numerosas tipologías o esquemas de “tipos de cultura”, que identifican varias categorías amplias en las que encajan las diferentes culturas. Aunque todos estos esquemas de clasificación están abiertos a interpretación y ninguno puede considerarse completo, pueden proporcionar un marco útil para comprender la cultura corporativa.
DEFINICIÓN DE CATEGORÍAS PERTINENTES.
Geert Hofstede, un respetado profesor de estudios organizacionales holandés, publicó con tres de sus colegas un importante análisis de las prácticas organizacionales. Publicado por primera vez en 1990, el trabajo se centró en lo que los autores llamaron las seis dimensiones que separan y definen las culturas organizacionales:
- Orientado a procesos versus orientado a resultados. Las culturas de procesos enfatizan el bajo riesgo y la repetición de métodos conocidos, mientras que las orientaciones a los resultados dan prioridad a asumir riesgos y encontrar nuevos métodos.
- Orientado al empleado versus orientado al trabajo. Ésta es la distinción entre el lugar de trabajo personal e impersonal. Las culturas de los empleados hacen que los miembros de la organización se sientan valorados personalmente, pero las culturas laborales están más preocupadas por tener una persona eficaz para hacer el trabajo necesario.
- Parroquial versus profesional. En las culturas parroquiales, los empleados se identifican fuertemente con su empresa como base de su empleo y quizás incluso de su estatus social. Los participantes en culturas profesionales se identifican con su conjunto de habilidades y ocupación más que con la empresa en particular en la que ejercen esas habilidades.
- Sistema abierto versus sistema cerrado. Esta dimensión considera la comunicación y el favoritismo basado en la antigüedad. En un sistema abierto, los nuevos empleados se aclimatan rápidamente al tejido social y de comunicaciones de la empresa. Sin embargo, en los sistemas cerrados, existe un mayor secreto y exclusión de ciertos miembros de la organización, particularmente los recién llegados.
- Control flojo versus estricto. Las culturas de control relajado son informales en las que los empleados y la gerencia tienden a ser relajados sobre el trabajo, la programación e incluso los costos. Las culturas estrictamente controladas enfatizan la formalidad, la adherencia a los estándares, la puntualidad, etc.
- Normativo versus pragmático. Finalmente, las culturas normativas se preocupan por hacer las cosas correctamente desde una perspectiva ética o procedimental (similar a la orientación al proceso anterior), mientras que las culturas pragmáticas son más competitivas, impulsadas por el mercado y orientadas a los resultados, p. las normas. La diferencia clave entre la dimensión de proceso / resultados y la dimensión normativa / pragmática radica en que esta última está destinada a describir específicamente la orientación del negocio al cliente o al mercado, en lugar de los procesos internos generales que pueden no afectar al cliente.
Al mezclar y combinar diferentes combinaciones de las dimensiones de Hofstede, se pueden obtener perfiles específicos y razonablemente detallados (64 combinaciones únicas, para ser exactos) de culturas corporativas. El tema recurrente en este esquema, como en muchos otros, es separar las prácticas autoritarias y formales de las democráticas e informales. Los problemas esenciales son cómo la organización maneja las relaciones interpersonales y el poder. Un tema secundario, también el foco de muchos otros escritos, es si las políticas y prácticas de una organización son estáticas o dinámicas; es decir, ¿con qué facilidad se cambia o modifica el paradigma empresarial? Este aspecto afecta a todo, desde los procedimientos y procesos de trabajo hasta la estrategia de marketing y la concepción de nuevos productos.
SUBCULTURAS.
No hace falta decir que no todos los individuos de una organización comparten los valores dominantes. Según Edgar H. Schein, un profesor de administración frecuentemente citado en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, se pueden identificar tres subculturas centrales en la mayoría de las organizaciones empresariales, de hecho, afirma, en todas. Son: (I) una cultura de operador, que se ocupa de los conocimientos prácticos y de hacer el trabajo de forma eficaz; (2) una cultura de la ingeniería, que es una especie de enfoque tecnocrático del trabajo que enfatiza las soluciones técnicas y las innovaciones para optimizar el proceso de trabajo; y (3) una cultura ejecutiva, que adopta un enfoque financiero y de relaciones públicas a los problemas. Se puede suponer fácilmente que también existen otros tipos de subculturas, ya sean más específicas o más generales que estas.
CULTURA CORPORATIVA Y CAMBIO
Muchos ejecutivos buscan cambiar sus culturas corporativas por diversas razones. Lo más obvio es que esto ocurre cuando la gerencia percibe que la cultura actual está interfiriendo con las funciones comerciales. También pueden desear hacerlo basándose en creencias personales y filosofía de liderazgo. En otras ocasiones, como en el caso de fusiones y adquisiciones, la dirección debe reconciliar las diferentes culturas de las organizaciones a las que se unen.
Sin embargo, estas tareas no se realizan fácilmente, como sugiere la investigación de Sue Cartwright y Cary L. Cooper. Encontraron evidencia de que muchas fusiones y adquisiciones son fracasos en la práctica, específicamente porque las organizaciones combinadas no funcionan juntas tan bien como habían planeado los arquitectos de la fusión. Esto ocurre porque la compatibilidad cultural no suele ser una consideración primordial, si es que la hay, cuando los ejecutivos acuerdan fusionar sus negocios. Además, algunas empresas fusionadas hacen poco por integrar las culturas de los segmentos anteriores incluso después de que se completa la transacción de fusión. Esta área representa una de las necesidades más prácticas para comprender la cultura corporativa; si las culturas de las empresas fusionadas no son compatibles,
Pero quizás la preocupación más común que tienen los líderes empresariales sobre el cambio de la cultura organizacional es si se puede modificar la cultura corporativa existente y cómo se puede modificar para mejorar los emblemas del éxito empresarial: rentabilidad, calidad, satisfacción del cliente, etc. Con este fin, una gran cantidad de libros y artículos y servicios de consultoría han ofrecido soluciones para climas organizacionales problemáticos o simplemente mediocres. Algunos de estos poseen un valor serio y duradero, pero muchos caen en la categoría de moda de gestión.
Tom Peters y Robert Waterman en busca de la excelencia (1982), que a todas luces no fue simplemente una moda, definió muchos rasgos de la cultura empresarial que todavía son muy valorados en la actualidad. Debido a que estas ideas han recibido una amplia cobertura en la literatura empresarial, la mayoría son familiares, algunas incluso un cliché. Incluyen: fomentar el espíritu empresarial dentro de la organización; fomentar relaciones estrechas con los clientes; reconocer y tratar a los empleados como activos importantes; liderar haciendo y personificando los valores corporativos; mantener un control flexible (democrático e informal) a nivel de equipo de trabajo pero un control estricto sobre los valores corporativos como la calidad y el servicio al cliente. Otros atributos ampliamente apreciados de la cultura corporativa incluyen altas tasas de innovación, motivación de los empleados (y, a la inversa, baja rotación), comunicación abierta,
Una vez que la gerencia reconoce la cultura existente en su organización e identifica las áreas que le gustaría modificar, sigue siendo una tarea importante cultivar con éxito una cultura corporativa diferente. Hacerlo requiere un compromiso serio de todos los niveles de la organización, pero especialmente de toda la alta dirección. La gerencia debe aceptar que algunos empleados se resistirán al cambio y debe estar preparada para ganar su cooperación en lugar de intentar hacerla cumplir. Sobre todo, los ejecutivos deben comprender que se necesita tiempo y consistencia para establecer una cultura organizacional positiva.