El cuadro de mando integral es una herramienta de medición del desempeño desarrollada en 1992 por el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Robert S. Kaplan y la gerencia consultor David P. Norton. La investigación de Kaplan y Norton les llevó a creer que las medidas financieras tradicionales, como el retorno de la inversión, no podían proporcionar una imagen precisa del desempeño de una empresa en el entorno empresarial innovador de la década de 1990. Pero en lugar de obligar a los gerentes a elegir entre medidas financieras “duras” y medidas operativas “blandas”, como la retención de clientes, los tiempos del ciclo de desarrollo de productos o la satisfacción de los empleados, desarrollaron un método que permitiría a los gerentes considerar ambos tipos de medidas en un forma equilibrada. “El cuadro de mando integral incluye medidas financieras que indican los resultados de las acciones ya tomadas”, artículo. “Y complementa las medidas financieras con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la organización, medidas operativas que son los impulsores del desempeño financiero futuro”.
El cuadro de mando integral proporciona un marco para que los gerentes lo utilicen al vincular diferentes tipos de mediciones. Kaplan y Norton recomiendan mirar el negocio desde cuatro perspectivas: la perspectiva del cliente; una perspectiva empresarial interna; una perspectiva de innovación y aprendizaje; y la perspectiva financiera (o de los accionistas). Utilizando la estrategia corporativa general como guía, los gerentes derivan de tres a cinco objetivos relacionados con cada perspectiva. Luego, desarrollan medidas específicas para apoyar cada objetivo. Idealmente, el cuadro de mando ayuda a los gerentes a aclarar su visión de la organización y traducir esa visión en acciones medibles que los empleados puedan comprender. También permite a los gerentes equilibrar las preocupaciones de varios partes interesadas con el fin de mejorar el desempeño general de la empresa. “El cuadro de mando integral es un concepto poderoso basado en un principio simple: los gerentes necesitan un conjunto equilibrado de indicadores de desempeño para administrar bien una organización”, escribió Paul McCunn en Management Accounting. “Los indicadores deben medir el desempeño frente a los factores críticos de éxito del negocio, y el ‘equilibrio’ es la tensión de equilibrio entre las medidas tradicionales financieras y no financieras operativas, adelantadas y atrasadas, orientadas a la acción y de seguimiento”.
El concepto de cuadro de mando integral ha tenido un éxito significativo desde su introducción. Fue adoptado por el 60 por ciento de las 100 principales empresas de EE. UU. En 1996, y por la mitad de Fortune 1000 empresas a principios de 1999. Además, fue promovido para su uso en el sector público por la Asociación Nacional para la Reinvención del Gobierno. Parte de la popularidad del cuadro de mando integral se puede atribuir al hecho de que es coherente con muchas iniciativas comunes de mejora del rendimiento emprendidas por las empresas, como la mejora continua, el trabajo en equipo interdisciplinario o la asociación cliente-proveedor. Complementa estas iniciativas ayudando a los gerentes a comprender las complejas interrelaciones entre las diferentes áreas del negocio. Al vincular los elementos de la estrategia competitiva de una empresa en un informe, el cuadro de mando integral señala situaciones en las que la mejora en un área se produce a expensas de otra. De este modo,
HISTORIA DEL
ENFOQUE DE PUNTUACIÓN EQUILIBRADO
En 1990, Robert S. Kaplan, profesor de contabilidad en la Escuela de Negocios de Harvard, y David P. Norton, cofundador de una empresa de consultoría de estrategia con sede en Massachusetts llamada Renaissance Worldwide, Inc., llevaron a cabo un proyecto de investigación de un año en el que participaron 12 grandes empresas. . La idea original detrás del estudio, como explicó Anita van de Vliet en Management Today, era que “basarse principalmente en medidas de contabilidad financiera conducía a la toma de decisiones a corto plazo, a una sobreinversión en activos fácilmente valorados (a través de fusiones y adquisiciones) con retornos fácilmente mensurables, y a una subinversión en activos intangibles, como productos y procesos innovación, habilidades de los empleados o satisfacción del cliente, cuyos retornos a corto plazo son más difíciles de medir “.
Kaplan y Norton analizaron la forma en que estas empresas utilizaban las medidas de desempeño para controlar el comportamiento de gerentes y empleados. Utilizaron sus hallazgos para diseñar un nuevo sistema de medición del desempeño que brindaría a las empresas una visión equilibrada de las medidas financieras y operativas. Kaplan y Norton presentaron su enfoque de cuadro de mando integral para la medición del desempeño en tres artículos de Harvard Business Review que comenzaron en 1992. En poco tiempo, el cuadro de mando integral se había convertido en uno de los temas más candentes en las conferencias de administración de todo el mundo. De hecho, Harvard Business Review lo llamó una de las ideas de gestión más importantes e influyentes de los últimos 75 años. En 1996, Kaplan y Norton ampliaron su concepto original en un libro, The Balanced Scorecard: Translates Strategy into Action.
En 1999, Kaplan y Norton introdujeron recursos informáticos para proporcionar información y apoyo a las organizaciones que adoptan el cuadro de mando integral. Por ejemplo, la firma consultora de Norton, Renaissance Worldwide, Inc. y Gentia Software formaron el Balanced Scorecard Technology Council. Este grupo de usuarios virtuales patrocina un sitio web que proporciona investigación, información sobre productos y un foro para ideas. Kaplan y Norton también fundaron una organización llamada Balanced Scorecard Collaborative “para facilitar el conocimiento, el uso, la mejora y la integridad en todo el mundo del Balanced Scorecard como un proceso de gestión de valor agregado”. El colaborativo también alberga un sitio en Internet.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS
El cuadro de mando integral básico de Kaplan y Norton pide a los gerentes que vean su negocio desde cuatro perspectivas diferentes: la perspectiva del cliente, una perspectiva empresarial interna, una perspectiva de innovación y aprendizaje, y la perspectiva financiera o de los accionistas. Estas perspectivas son relevantes para todo tipo de negocios. Las perspectivas adicionales también pueden ser importantes en ciertos tipos de negocios. Por ejemplo, una empresa de la industria petrolera podría querer incorporar una perspectiva de regulación ambiental. De esta forma, el cuadro de mando integral mantiene cierta flexibilidad para que las empresas con necesidades especiales agreguen otras perspectivas.
Según Kaplan y Norton, ver una empresa desde la perspectiva del cliente implica hacer la pregunta “¿Cómo nos ven los clientes?” Afirman que muchas empresas de una amplia gama de industrias han hecho del servicio al cliente una prioridad en la década de 1990. El cuadro de mando integral permite a los gerentes traducir este amplio objetivo en medidas específicas que reflejen los problemas más importantes para los clientes. Por ejemplo, Kaplan y Norton mencionan cuatro áreas principales de preocupación del cliente: tiempo, calidad, costo y desempeño. Recomiendan que las empresas establezcan un objetivo para cada una de estas áreas de interés del cliente y luego traduzcan cada objetivo en una o más medidas específicas. Señalan que algunas medidas posibles, como el porcentaje de ventas de nuevos productos, se puede determinar desde dentro de la empresa. Pero otras medidas, como la entrega puntual, dependerán de los requisitos de cada cliente. Para incorporar tales medidas en el cuadro de mando integral, los gerentes deberán obtener información externa a través de evaluaciones de clientes o evaluación comparativa. La recopilación de datos externos a la empresa es un ejercicio valioso porque obliga a los gerentes a ver su empresa desde la perspectiva de los clientes.
La siguiente perspectiva del cuadro de mando integral, la perspectiva empresarial interna, está estrechamente relacionada con la perspectiva del cliente. “Después de todo, el excelente desempeño del cliente se deriva de los procesos, decisiones y acciones que ocurren en toda la organización”, escribieron Kaplan y Norton. “Los gerentes deben concentrarse en aquellas operaciones internas críticas que les permitan satisfacer las necesidades de los clientes”. Ver una empresa desde la perspectiva empresarial interna implica hacer la pregunta “¿En qué debemos sobresalir?” Kaplan y Norton recomiendan centrarse primero en los procesos internos que afectan la satisfacción del cliente, como la calidad, la productividad, el tiempo de ciclo y las habilidades de los empleados. Usando estos procesos críticos como base, los gerentes deben desarrollar metas que ayuden a la empresa a cumplir con las expectativas de sus clientes. Luego, estos objetivos deben traducirse en medidas que puedan verse influenciadas por las acciones de los empleados. Es importante que los objetivos y medidas internos se desglosen al nivel local para proporcionar un vínculo entre los objetivos de la alta dirección y las acciones individuales de los empleados. “Esta vinculación garantiza que los empleados de los niveles inferiores de la organización tengan objetivos claros para acciones, decisiones y actividades de mejora que contribuirán a la misión general de la empresa”, explicaron los autores. Es importante que los objetivos y medidas internos se desglosen a nivel local para proporcionar un vínculo entre los objetivos de la alta dirección y las acciones individuales de los empleados. “Este vínculo asegura que los empleados de los niveles inferiores de la organización tengan objetivos claros para acciones, decisiones y actividades de mejora que contribuirán a la misión general de la empresa”, explicaron los autores. Es importante que los objetivos y medidas internos se desglosen a nivel local para proporcionar un vínculo entre los objetivos de la alta dirección y las acciones individuales de los empleados. “Este vínculo asegura que los empleados de los niveles inferiores de la organización tengan objetivos claros para acciones, decisiones y actividades de mejora que contribuirán a la misión general de la empresa”, explicaron los autores.
Al incluir la perspectiva de la innovación y el aprendizaje en su cuadro de mando integral, Kaplan y Norton reconocieron que las empresas de hoy deben realizar mejoras continuas para tener éxito en un entorno empresarial global intensamente competitivo. “La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se relaciona directamente con el valor de la empresa”, señalaron. “Es decir, sólo a través de la capacidad de lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar la eficiencia operativa de forma continua, una empresa puede penetrar en nuevos mercados y aumentar los ingresos y los márgenes; en resumen, crecer y, por lo tanto, aumentar el valor para los accionistas”. En consecuencia, ver una empresa desde la perspectiva de la innovación y el aprendizaje implica hacer la pregunta “
Kaplan y Norton desarrollaron el cuadro de mando integral en un momento en el que los expertos en gestión atacaban cada vez más las medidas financieras. Los críticos afirmaron que juzgar el desempeño por medidas financieras alentaba a las empresas a enfocarse en los resultados a corto plazo y evitar tomar acciones que crearían valor a largo plazo. También argumentaron que las medidas financieras miraban hacia atrás a las acciones pasadas en lugar de mirar hacia adelante a las posibilidades futuras. Algunos expertos les dijeron a los gerentes que se enfocaran únicamente en las mejoras operativas y permitieran que el desempeño financiero mejorara por sí solo.
Aunque estos argumentos convencieron a Kaplan y Norton de la necesidad de realizar su estudio de medición del desempeño, encontraron que los controles financieros son una parte importante del rompecabezas. Afirmaron que los gerentes necesitan saber si sus mejoras operativas se reflejan en el resultado final. De lo contrario, puede significar que la gerencia debe reevaluar su estrategia para el negocio. “Las medidas de satisfacción del cliente, desempeño comercial interno e innovación y mejora se derivan de la visión particular del mundo de la empresa y su perspectiva sobre los factores clave de éxito. Pero esa visión no es necesariamente correcta”, escribieron Kaplan y Norton. “Los estados financieros periódicos recuerdan a los ejecutivos que mejoraron la calidad, el tiempo de respuesta, la productividad,
La cuarta perspectiva del cuadro de mando integral es la perspectiva financiera, que plantea la pregunta: “¿Cómo miramos a los accionistas?” Algunos de los objetivos que una empresa podría establecer en esta área incluyen la rentabilidad, el crecimiento y el valor para los accionistas. Las medidas adjuntas a estos objetivos pueden incluir medidas tradicionales de desempeño financiero, como el rendimiento de los activos o las ganancias por acción. Aunque estas medidas pueden resultar engañosas cuando se toman por sí solas, cuando se incorporan a un cuadro de mando integral, pueden proporcionar a los gerentes información valiosa sobre si la estrategia ha contribuido a la mejora de los resultados. Según Kaplan y Norton, un error común de los gerentes que realizan mejoras operativas a gran escala es no seguir con acciones adicionales. Por ejemplo, una empresa puede emprender una iniciativa de mejora de la calidad que, cuando se implementa con éxito, crea un exceso de capacidad o despide a ciertos empleados. Las mediciones financieras señalarán la necesidad de realizar más cambios.
DESARROLLO DE UNA TARJETA DE PUNTUACIÓN EQUILIBRADA
El desarrollo de un cuadro de mando integral comienza con la estrategia o visión general de la empresa. Es importante consultar con la alta dirección, en lugar de con los gerentes de línea, para obtener una imagen clara de dónde quiere estar la empresa en tres a cinco años. El siguiente paso es definir un conjunto vinculado de objetivos estratégicos que llevarán a la empresa hacia esa visión. Estos objetivos deben ser verdaderos impulsores del desempeño de la empresa en su conjunto, en lugar de una lista de metas separadas para las unidades o departamentos comerciales. Puede ser útil comenzar con las cuatro perspectivas incluidas en el modelo de cuadro de mando integral y luego agregar más si es necesario, según la industria. En este punto, la mayoría de las empresas comenzarán a involucrar a los gerentes de línea y miembros del personal, y quizás incluso a los clientes, en el establecimiento de metas u objetivos. Este enfoque aumenta el apoyo al cuadro de mando integral y reduce la posibilidad de que se transmitan objetivos poco realistas desde arriba.
Los objetivos estratégicos proporcionan un marco para que los gerentes lo utilicen en el desarrollo de medidas específicas de desempeño. “La mayoría de las medidas que usamos no son nuevas, pero se han mantenido en diferentes silos, diferentes cajas, en la organización”, dijo a van de Vliet Rick Anderson, analista de desempeño de BP Chemicals. “El enfoque [del cuadro de mando integral] ha reunido las medidas existentes en una hoja de papel, por lo que todos pueden relacionarse con un área”. Los objetivos y medidas del cuadro de mando integral de una organización se pueden desglosar para proporcionar cuadros de mando personalizados para todos los niveles empresariales, incluso para los empleados individuales. Estos cuadros de mando personalizados muestran cómo las actividades laborales de un empleado se vinculan con la estrategia general de la empresa. A efectos de incentivos y compensaciones,
Una vez que el cuadro de mando integral está en su lugar, el siguiente paso es recopilar y analizar los datos para las mediciones de desempeño. Estos datos permitirán a la organización ver tanto sus áreas de fuerte desempeño como sus áreas de mejora potencial. En un momento, muchas empresas encontraron que recopilar y analizar los datos de rendimiento consumía mucho tiempo y era costoso, porque a menudo residían en numerosos sistemas informáticos diferentes en toda la organización. Sin embargo, a finales de los noventa, varios programas Los proveedores abordaron este problema creando aplicaciones de cuadro de mando integral para computadoras de escritorio. Es importante proporcionar los datos de rendimiento a los empleados y capacitar a los empleados para que encuentren formas de mantener un alto rendimiento y mejorar el rendimiento deficiente. Los gerentes también deben darse cuenta de que el cuadro de mando integral no está escrito en piedra. La experiencia en el uso del cuadro de mando puede señalar áreas que deberían modificarse o adaptarse. Además, los gerentes pueden encontrar formas de vincular el cuadro de mando con otras áreas, como presupuestos, compensación, planificación de la sucesión y desarrollo de los empleados.
EVITAR POSIBLES ERRORES
Numerosas organizaciones han implementado alguna versión del cuadro de mando integral desde su introducción en 1992. Pero el profesor Claude Lewy de la Universidad Libre de Amsterdam descubrió que el 70 por ciento de las implementaciones del cuadro de mando fallaron. Muchas empresas se sienten atraídas por el poder y la simplicidad del concepto de cuadro de mando integral, pero luego encuentran que la implementación es extremadamente costosa y requiere mucho tiempo. Lewy admitió que el cuadro de mando integral puede ser una forma eficaz de trasladar una estrategia general a las muchas partes de una organización. Pero enfatizó que las organizaciones deben tener una idea clara de lo que quieren lograr y estar dispuestas a comprometer los recursos necesarios para implementar con éxito el cuadro de mando integral.
Para garantizar una implementación eficaz del cuadro de mando integral, Lewy y du Mee recomendaron que las organizaciones obtengan el compromiso de un patrocinador de alto nivel, así como de los gerentes de línea relevantes. La iniciativa del cuadro de mando integral debe ser la máxima prioridad de la organización para que la implementación tenga éxito. También enfatizaron la importancia de establecer metas estratégicas antes de implementar el cuadro de mando. De lo contrario, es probable que los objetivos y medidas incluidos en el cuadro de mando generen un comportamiento incorrecto. Lewy y du Mee también sugirieron que las organizaciones prueben un programa piloto antes de pasar a la implementación a gran escala. Probar el cuadro de mando integral en algunas áreas clave del negocio permite a los gerentes realizar los cambios necesarios y aumentar el apoyo a la iniciativa antes de involucrar a toda la empresa. También es importante brindar información y capacitación a los empleados antes de una implementación en toda la organización.
Lewy y du Mee también advirtieron a los gerentes contra el uso del cuadro de mando integral como una forma de lograr un control adicional de arriba hacia abajo. Es poco probable que los empleados apoyen las metas y las medidas si la gerencia utiliza el cuadro de mando como un “gotcha”. Otro peligro potencial, según los investigadores, es intentar utilizar un cuadro de mando estandarizado. En cambio, enfatizan que cada organización debe dedicar el tiempo y los recursos para desarrollar su propio programa personalizado. Lewy y du Mee descubrieron que la implementación del cuadro de mando integral tenía más probabilidades de fallar cuando las empresas subestimaban la cantidad de capacitación y comunicación requeridas durante la fase introductoria, o la carga de trabajo adicional y los costos involucrados con los informes periódicos más adelante.