Control de calidad

La Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQC), en su Glosario y Tablas de Control de Calidad Estadístico, define el control de calidad como:

las técnicas operativas y las actividades que sustentan una calidad de producto o servicio que satisfaga determinadas necesidades; también el uso de tales técnicas y actividades … el objetivo de la calidad es proporcionar una calidad que sea satisfactoria, por ejemplo, segura, adecuada, confiable y económica … [Esto requiere] la integración de varios pasos relacionados, incluida la especificación adecuada … el diseño del producto … para cumplir los requisitos; producción [procesos que]… cumplen la especificación; inspección para determinar [el grado de conformidad]… con la especificación; y revisión del uso para proporcionar la revisión de la especificación [si es necesario].

Estos pasos son necesarios para que una empresa diseñe, produzca, comercialice y se beneficie de un producto de calidad. Los gráficos de control son una técnica utilizada para implementar, mantener y mejorar el control de calidad. Los estudios estadísticos de procesos también son una herramienta importante para mejorar la calidad al reducir la variación del proceso. Otras técnicas importantes son el diseño experimental y los métodos Taguchi. El control de calidad total (TQC) o la gestión de calidad total (TQM) se refiere al control de calidad más allá del “mantenimiento” de la calidad. Estos dos últimos conceptos pueden conducir a un continuo aumento de la calidad.

El Dr. Kaoru Ishikawa (1915-), ganador de muchos premios, incluido el Premio Deming, definió el control de calidad total como un sistema de introducción e implementación de tecnologías de calidad en varios departamentos de una empresa, como ingeniería, producción, ventas y servicio. con el propósito de satisfacer a los clientes. Afirmó que, visto cronológicamente, TQC es solo la primera etapa del control de calidad de toda la empresa (CWQC). CWQC incorpora el despliegue de funciones de calidad (QFD), mientras que TQC no. QFD es un procedimiento de diseño que introduce el control de calidad en el desarrollo de productos. Es un mecanismo formal que garantiza que “la voz del cliente” se escuche en todas las fases de fabricación de un producto o prestación de un servicio.

Como dijo Dale Besterfield en su libro Control de calidad, la entrega de un producto o servicio de calidad requiere la integración responsable de todos los departamentos de la empresa: marketing, ingeniería de productos, compras, ingeniería de fabricación, fabricación, inspección y pruebas, embalaje y envío, y producto. Servicio. TQC o TQM es mucho más que mantener la calidad, ya que puede incluir sistemas de control, relaciones con los empleados y comportamiento organizacional, control de procesos estadísticos y técnicas de gestión japonesas.

Las técnicas y normas de control de calidad, que afectan a casi todos los aspectos de una empresa, se han adoptado ahora tanto a nivel nacional como internacional. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige ejemplifica lo primero. El presidente Ronald Reagan firmó la Ley Nacional de Mejora de la Calidad Malcolm Baldrige el 20 de agosto de 1987. La ley fue la culminación de una campaña nacional para mejorar la calidad de los bienes y servicios en los Estados Unidos. El premio representa el más alto nivel de reconocimiento que puede recibir una empresa estadounidense.

A nivel internacional, la serie de normas de calidad ISO 9000 se publicó por primera vez en 1987. Estas normas reflejan la importancia de la calidad y la fiabilidad como factores críticos para lograr y mantener una ventaja competitiva mundial. Otro ejemplo es la norma internacional de gestión medioambiental, ISO 14001. Las empresas de todo el mundo utilizan esta norma como modelo para desarrollar y perfeccionar los sistemas internos de gestión medioambiental.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

A partir de la Edad Media, el mantenimiento de la calidad estaba generalmente garantizado por los gremios. Necesitaron largos períodos de formación, lo que inculcó en los artesanos un fuerte orgullo por la calidad de su trabajo.

La Revolución Industrial inició la especialización del trabajo. En consecuencia, los trabajadores ya no producían todo el producto, solo una parte. Esta transformación condujo a una disminución de la mano de obra. Al principio, la calidad no disminuyó mucho, ya que los procesos de fabricación eran simples en los primeros días de la Revolución Industrial. Sin embargo, a medida que los procesos de fabricación se volvieron más complicados y el trabajo más especializado, comenzó la tendencia hacia la inspección de productos post-fabricados.

Durante el siglo XIX surgieron los sistemas industriales modernos. En este momento en los Estados Unidos, dominaba la “gestión científica” de Frederick W. Taylor (1856-1915). Su filosofía puso la planificación del trabajo y la producción exclusivamente en manos de ingenieros industriales y de gestión . (La máxima expresión del taylorismo fue la línea de montaje en movimiento de Henry Ford (1863-1947).) Antes de la gestión científica, la calidad era responsabilidad de la fabricación. Dado que el cumplimiento de los plazos de producción se convirtió en la principal prioridad del gerente de producción, la responsabilidad de la calidad pasó cada vez más a manos del “inspector jefe” y del departamento de control de calidad.

En 1924, en Bell Telephone Laboratories, Walter A. Shewhart (1891 1967) desarrolló gráficos de control estadístico. Estos gráficos identificaron las fuentes de variación dentro de los procesos y se utilizaron para controlar la calidad y mejorar los procesos que entregaban el resultado. Es un principio de gestión de la calidad total que, en general, la calidad se mantiene y mejora mediante la detección y reducción de la variación del proceso. Por supuesto, se supone que se ha obtenido y mantenido el valor objetivo del proceso.

La introducción e implementación de los gráficos de control de Shewhart inauguró el control de calidad estadístico. El valor del control de calidad estadístico se hizo evidente durante la Segunda Guerra Mundial. Desafortunadamente, la administración estadounidense no entendió este valor, y su aplicación breve y limitada fue abandonada después de la guerra, ya que muchas empresas vieron el control de calidad como un esfuerzo de tiempo de guerra solamente. Parecía innecesario en los florecientes años de la posguerra, cuando se consideraba que la cantidad era lo único que importaba.

En 1946 se fundó la ASQC. Bajo sus auspicios, los profesionales de la calidad desarrollaron métodos de análisis de fallas para resolver problemas, los ingenieros de calidad se involucraron en el diseño inicial de productos y varias empresas comenzaron a probar el desempeño ambiental de los productos.

En 1950 W. Edwards Deming (1900-1993), un estadístico que había trabajado con Shewhart en Bell Labs, fue invitado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) para hablar con los principales industriales de Japón. Deming presentó una serie de conferencias sobre técnicas de calidad estadística y sobre las responsabilidades de la alta dirección para ofrecer productos y servicios de calidad. Los industriales e ingenieros japoneses adoptaron la enseñanza de Deming, y la calidad, la productividad y la posición competitiva japonesas aumentaron significativamente. Bajo Deming, Joseph M. Juran (1904) y Armand V. Feigenbaum (1920-), el concepto de control de calidad, que ya no se consideraba principalmente una actividad correctiva, se extendió a todas las áreas, desde el diseño hasta las ventas.

Durante las últimas cuatro décadas, los profesionales japoneses de administración e ingeniería como Ishikawa, Masaaki Imai y Genichi Taguchi, habiendo formulado este último nuevos diseños estadísticos de experimentos para la calidad, han ampliado las teorías de Deming, Juran y RA Fisher. Y, a su vez, los gerentes y estadísticos estadounidenses han avanzado las contribuciones de sus homólogos japoneses.

MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD:
TECNOLOGÍA KAIZEN

Un aspecto crucial de CWQC es mantener la calidad de los procesos existentes, de los procesos relacionados con nuevos productos o servicios y de los procesos resultantes de tecnologías innovadoras (descubrimientos basados ​​en nuevos principios científicos). Por supuesto, el diseño de experimentos puede asegurar que el nuevo producto tenga calidad incorporada. Entonces el problema se convierte en mantener y mejorar la calidad. Un ejemplo de tecnología innovadora es el diseño asistido por computadora y la fabricación asistida por computadora (CAD CAM). Estos proyectos han revolucionado los sistemas de producción.

Un enfoque japonés de mejorar y mantener la calidad de los procesos se conoce como tecnología kaizen (mejora continua). La actividad de mejora se incluye porque la tecnología kaizen asume que cualquier proceso basado en tecnología innovadora u otra tecnología, está sujeto a un deterioro constante (entropía) a menos que se realicen esfuerzos constantes para mantener y mejorar los estándares del proceso. La tecnología Kaizen es la acumulación de pequeñas mejoras tecnológicas que se realizan continuamente en el proceso de producción o servicio.

Dr. Donald J. Wheeler, coautor de Understanding Statistical Process Control, describe además la entropía: “La entropía es implacable. Cada proceso migrará de forma natural e inevitable hacia el estado de caos. La única manera de superar esta migración es reparando continuamente los efectos de la entropía”. Tener la capacidad de reparar un proceso supone que se conocen sus efectos. Este conocimiento se puede lograr a través de gráficos de control y estudios de capacidad de proceso. A diferencia de las prácticas de gestión habituales en los EE. UU., Que se basan en el modelo de Taylor, la tecnología Kaizen requiere prácticamente la contribución personal y el esfuerzo de cada empleado para lograr la calidad. Esto requiere un compromiso de gestión sustancial de tiempo y esfuerzo; las infusiones de capital no sustituyen esta inversión en tiempo, esfuerzo y personas. A diferencia del modelo de Taylor,

Taylor argumentó que la administración conocía el conocimiento y la información más importantes, y que era responsabilidad exclusiva de la administración utilizar la “ciencia” para establecer un sistema de producción óptimo. Este sistema óptimo se basaría en una estrecha supervisión de todos los procedimientos de trabajo. Los trabajadores debían seguir, sin desviaciones, los procedimientos prohibidos por la dirección. Sus actuaciones debían juzgarse sobre la base de los estándares de estos procedimientos.

La cooperación dentro de un sistema de este tipo significaba que los trabajadores se adherirían a las directivas de la dirección. Taylor argumentó que si ocurría alguna desviación, fue causada por el incumplimiento del trabajador de las especificaciones de su trabajo. Muchos en la gerencia creen que esto no es “ciencia” porque hay fuentes de variación fuera del control del trabajador.

En opinión de varios gerentes y científicos, la administración basada en el modelo de Taylor es incompatible con lograr, como lo hace la tecnología kaizen, mejoras de calidad a largo plazo y duraderas (pero no dramáticas) porque tales mejoras solo se producen cuando los trabajadores están participa activamente en los procesos de producción. El enfoque kaizen afirma que las personas más cercanas al trabajo tienen una gran habilidad, energía y conocimiento que deben aprovecharse. Muchos creen que el modelo de Taylor ignora este potencial de fuerza laboral; no apoya el empoderamiento de los empleados. El enfoque kaizen enfatiza cambios y mejoras graduales y consistentes como resultado de que tanto la mano de obra como la gerencia aprenden lentamente cada vez más sobre los procesos y sistemas en los que están involucrados. La tecnología Kaizen ha afectado a muchas otras áreas de las prácticas comerciales. En el campo de la contabilidad, Y. Kato ha desarrollado tres categorías de costos para analizar y medir las mejoras kaizen. Estas interacciones entre los departamentos de una empresa son un elemento esencial de CWQC.

En consecuencia, las empresas japonesas están comprometidas con la idea de que el cliente es lo primero. Para la mayoría de las empresas estadounidenses, sin embargo, existen considerables dudas de que esto sea así. Los autores Kenneth Delavigne y J. Daniel Robertson afirman que, “a pesar de los comentarios sobre la importancia del cliente, las observaciones todavía muestran que la mayoría de las empresas se concentran en lo que pueden obtener de los clientes (dinero, ganancias) que en lo que van a proporcionar a los clientes”. el cliente (la calidad del producto y las extensiones del producto, como repuestos, soporte cortés, una línea de productos que crece con las necesidades del cliente, etc.) “.

Delavigne y Robertson utilizan el término “neo-taylorismo” al describir las prácticas actuales de gestión en Estados Unidos y concluyen que “el estado de la gestión era incluso peor a fines de la década de 1980 que cuando comenzó la década”. Durante la década de 1990 hubo una mejora general en las prácticas de gestión de EE. En este momento, sin embargo, no se dispone de toda la evidencia para evaluar adecuadamente las prácticas de gestión estadounidenses en la década de 1990.

SOSTENER Y MEJORAR LA CALIDAD:
DOS CASOS ILUSTRATIVOS DE LA
TECNOLOGÍA KAIZEN

CORPORACIÓN CALSONIC.

El primer caso es Calsonic Corporation. Calsonic fabrica un “motor plano de diseño exclusivo” para automóviles. En lugar de núcleos magnéticos enrollados en alambre, Calsonic utiliza láminas de cobre laminado que son perforadas por máquinas de estampado de alta velocidad para formar los circuitos electromagnéticos. Un ingeniero francés concibió esta tecnología utilizada por Calsonic hace más de 25 años. Vendió los derechos a una firma estadounidense que no pudo comercializarlo. Luego, Calsonic compró los derechos y, a través de una empresa conjunta con Yaskawa Electric Company, encontró una manera de fabricar el motor.

Calsonic siente que este éxito de fabricación fue posible solo gracias a la tecnología Kaizen. Muchos empleados de Calsonic realizaron mejoras tecnológicas en la idea original, especialmente en las áreas de ingeniería de producción, tecnología de estampado de precisión, calidad del producto, diseño de ensamblaje y mantenimiento de la máquina.

La aplicación de la tecnología kaizen de Calsonic Corporation subraya la observación de Imai de que la tecnología kaizen “incluye aquellas acciones que hacen el mejor uso de los recursos disponibles (como personas, máquinas, instalaciones, tecnología, etc.) … para mejorar poco a poco: el punto es no usar dinero (innecesariamente) “. Mantener y mejorar la calidad de la producción significa control de calidad. Para que una empresa tenga la capacidad de hacerlo, se requiere TQM y la aplicación de técnicas tales como gráficos de control y estudios de capacidad de proceso. Esto es diferente del enfoque administrativo común estadounidense de intentar encontrar una solución rápida, por ejemplo, el intento de encontrar una nueva situación óptima mediante algún nuevo gasto de capital.

En el ejemplo de Calsonic, la participación de los empleados fue fundamental. La tecnología Kaizen, sin embargo, no asume que los trabajadores y la gerencia tengan roles idénticos. Ciertamente, tanto el personal como la gerencia dedican tiempo a actividades de mejora de la calidad, y los supervisores de primera línea y los mandos intermedios son los que dedican la mayor parte del tiempo. Pero el enfoque kaizen afirma que los trabajadores dedican la mayor parte del tiempo a actividades de mantenimiento que mantienen la calidad. A medida que uno asciende en la escala administrativa, ese tiempo disminuye. Los mandos intermedios y superiores dedican mucho más tiempo a la tecnología innovadora y al desarrollo de nuevos productos.

Esto contrasta con el modelo de Taylor, que afirma que los trabajadores deben dedicar su tiempo exclusivamente al mantenimiento y nada a la mejora. Por lo tanto, la gestión basada en el modelo de Taylor, según muchos administradores, no logra aprovechar la enorme cantidad de información, conocimientos, habilidades y energía de los trabajadores.

DRAMAS.

El segundo ejemplo de mantenimiento y mejora de la calidad son los chips de memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM). La mayor parte de la tecnología para este producto de alta tecnología se desarrolló en Occidente, pero hoy las empresas japonesas controlan el 75 por ciento del mercado mundial.

El factor de equilibrio más importante para la fabricación de este producto es el porcentaje de defectos. Para controlar este factor, es necesaria la tecnología kaizen, ya que cualquier cambio menor en el entorno de fabricación debe controlarse con mucho cuidado para garantizar una producción uniforme. En una planta japonesa, se notó un pequeño aumento en la tasa de defectos durante unas pocas horas un día. Pero, al principio, no se descubrieron condiciones de fabricación anormales. Una mayor investigación reveló el problema. Un camión se había estacionado junto a un túnel de ventilación para el sistema de aire acondicionado de la planta de DRAM. Las virutas defectuosas fueron causadas por partículas del escape del camión. Se introdujo un nuevo estándar en la planta que evitó que el problema se repitiera. Este nuevo estándar, obviamente,

RESUMEN

Para que se produzca el control de calidad, la alta dirección de cualquier empresa debe haberse comprometido totalmente con TQC y luego con CWQC. Mantener y mejorar la calidad de los procesos de fabricación o servicio requiere herramientas tales como gráficos de control, estudios de capacidad de procesos, diseños experimentales, ética empresarial, cambio y desarrollo organizacional y excelentes relaciones con los empleados. Finalmente, para competir internacionalmente, una empresa debe adoptar estándares de calidad internacionales.

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