La comunicación en las organizaciones abarca todos los medios, tanto formales como informales, por los cuales la información se transmite hacia arriba, hacia abajo y a través de la red de gerentes y empleados de una empresa. Estos diversos modos de comunicación se pueden utilizar para difundir información oficial entre los empleados y la gerencia, para intercambiar rumores y rumores, o cualquier cosa intermedia. El desafío para las empresas es canalizar estas innumerables comunicaciones para que sirvan para mejorar las relaciones con los clientes, reforzar la satisfacción de los empleados, fomentar el intercambio de conocimientos en toda la organización y, lo que es más importante, mejorar la competitividad de la empresa.
EFECTIVO VS.
COMUNICACIONES INEFECTIVAS
Quizás la importancia de una buena comunicación se comprenda mejor considerando cómo serían las cosas en su ausencia. Por ejemplo, si una empresa no tiene un mecanismo para registrar y transmitir las solicitudes de pedidos especiales de sus clientes, y los empleados de las áreas de ventas y cumplimiento solo interactúan mínimamente, es muy probable que cuando reciba una solicitud especial, la empresa tenga dificultades para entregar. lo que quiere el cliente. Incluso puede perder la venta cuando los empleados lidian con una solicitud inusual para la que la gerencia no los ha preparado.
Ahora considere una empresa en proceso de fusión. Los altos ejecutivos de la entidad fusionada proclaman que habrá miles de despidos para aumentar la eficiencia, pero la administración es lenta para decir quiénes se verán afectados, cuáles son los criterios para decidir quiénes son despedidos y cuáles serán los términos de la separación. Para empeorar las cosas, se rumorea que está circulando una lista no autorizada de personas que enfrentan el hacha, y se anuncian nombres específicos que están dentro o fuera de la lista. Esta situación continúa durante semanas antes de que la gerencia dé a conocer todos los detalles. Es difícil ver cómo un escenario así podría ser cualquier cosa menos perjudicial para la moral de los empleados, y bien podría llevar a empleados valiosos que no estaban programados para ser despedidos debido al caos y las tácticas irreflexivas de la administración.
Como ejemplo final de mala comunicación, imagine una empresa con una gran fuerza laboral joven y altamente capacitada. Sin embargo, la empresa es muy jerárquica y se le da más importancia a la antigüedad que a la originalidad y otros rasgos de los empleados. Algunos empleados más jóvenes se han acercado a la gerencia con una nueva idea de negocio, pero sus supervisores inmediatos no se han tomado la propuesta en serio y la alta dirección es en gran medida inaccesible para estos empleados. Como resultado, el pequeño grupo decide dejar la empresa y comenzar su propia empresa, que crece rápidamente y demuestra ser increíblemente rentable.
Si estos escenarios parecen bastante predecibles (algunos se basan vagamente en hechos reales), sirven para ilustrar las brechas obvias de comunicación y los pasos en falso que las empresas deben superar. En cada caso, no solo los empleados o los clientes quedaron insatisfechos, sino que cada incidente también podría haber generado pérdidas monetarias para las empresas. En resumen, las comunicaciones, tanto internas como externas, deben ser abiertas, oportunas, completas y precisas para mantener un negocio funcionando sin problemas y maximizar el rendimiento de su capital humano.
ESTABLECIMIENTO DE COMUNICACIONES
No existe un historial formal de sistemas de comunicación empresarial. Ha existido de alguna forma desde que el primer empresario contrató a los primeros empleados y dio las primeras instrucciones. Esas instrucciones fueron las primeras “comunicaciones de los empleados” oficiales, una acción tomada por la gerencia para asegurarse de que el empleado supiera lo que la gerencia esperaba de él. Una vez que el propietario de la empresa contrató suficientes empleados para crear un personal, reaccionaron a esos mandatos de gestión creando la primera forma de comunicación informal de la empresa, “la vid”.
Esta parra informal entre la alta gerencia, la gerencia media, la gerencia de línea y los empleados siempre ha sido, y sin duda siempre será, parte del proceso de hacer negocios.
LAS COMUNICACIONES COMO FUNCIÓN DE
GESTIÓN
Durante los inicios de la historia corporativa de Estados Unidos, que se remonta a poco más de 150 años, la administración estadounidense operaba como estrictas compañías de comunicaciones “de arriba hacia abajo”. Cualquier cosa que dijera la mayoría de los propietarios de la empresa era la ley. Si la empresa tuviera un comité de alta dirección, las estrategias para hacer todo, desde vender productos hasta tratar con los empleados, se debatirían a puerta cerrada. Una vez que los gerentes tomaron esas decisiones, se pidió a los niveles inferiores de la gerencia que las pusieran en práctica. Los empleados tuvieron poca participación. Hicieron lo que les dijeron o encontraron trabajo en otro lugar.
Estas actitudes gerenciales, particularmente cuando se aplicaban a cuestiones de seguridad de los trabajadores en lugares como las minas de carbón y las acerías, llevaron al crecimiento de los sindicatos. Al menos, los sindicatos tenían el poder en muchos casos de desacelerar o detener la producción hasta que la gerencia al menos escuchara las demandas.
En reacción a las demandas sindicales, las corporaciones finalmente establecieron sistemas de comunicación donde los miembros de base podían expresar sus opiniones a través de representantes sindicales. Si bien los sindicatos los obligaron a crear los sistemas, los gerentes corporativos se han dado cuenta durante los últimos 20 a 30 años de que los empleados no son los drones sin sentido que los gerentes de principios de este siglo creían que eran. Cuando se les presentó la oportunidad de ayudar a la empresa a resolver problemas, muchos empleados aprovecharon la oportunidad. A esto se le llama comunicación “de abajo hacia arriba”.
La mayoría de las empresas ahora alientan a los empleados a participar activamente en su empresa. Los empleados que notan formas de mejorar las líneas de producción son animados, y generalmente recompensados, por transmitir esas ideas a los gerentes. Los empleados que presenten ideas que resistan un estudio intenso pueden ser recompensados con un porcentaje de los ahorros de la empresa. Se recomienda encarecidamente a los empleados que son acosados en el trabajo que denuncien dicho acoso en los niveles superiores de la cadena de gestión que sean necesarios para detenerlo. Se llevan a cabo reuniones periódicas de empleados en las que el empleado de nivel más bajo puede ponerse de pie y hacer una pregunta directa al director ejecutivo con la plena expectativa de que se ofrecerá una respuesta directa a cambio.
La alta dirección también tiene un método para monitorear el funcionamiento de la empresa mientras se reúne con los empleados y los gerentes a mitad de camino. A veces llamado “gestión caminando”, este método de comunicación y gestión requiere que los altos directivos salgan y vean lo que está sucediendo en el nivel en el que se realiza el trabajo. En lugar de leer los informes de los subordinados, el director general visita las fábricas o los centros de servicio, observa a los empleados de los jefes de línea en el trabajo y les pregunta sus opiniones. Aunque la práctica parece ser alabada y denigrada regularmente por los expertos en gestión empresarial, esta forma de comunicación mantiene al jefe en contacto.
FORMAS DE
COMUNICACIONES CORPORATIVAS
Aunque el contenido de las comunicaciones corporativas dentro de la organización se ha mantenido bastante constante a lo largo de los años, la tecnología ha mejorado la forma en que la administración y los empleados se mantienen en contacto entre sí.
Casi todas las empresas de cualquier tamaño tienen algún método regular para mantenerse en contacto con los empleados a través de tableros de anuncios, boletines o revistas. Las empresas más grandes, técnicamente más competentes y geográficamente dispersas también pueden utilizar programas de televisión producidos por empresas o mensajes de sólo copia transmitidos por circuito cerrado de televisión. Algunas empresas distribuyen boletines o mensajes por correo electrónico, que pueden transmitirse instantáneamente y colocarse en todas las computadoras conectadas a la red de la empresa.
Estas formas de comunicación siempre obtienen la aprobación de la alta dirección. Muchos boletines, revistas y programas de televisión no dejan ninguna duda al respecto al incluir una columna de “mensaje del presidente” cerca del frente de la publicación.
Los tablones de anuncios son la forma más antigua de comunicación corporativa. En los primeros días de las empresas, los tableros de anuncios solían ser la única comunicación que la gerencia podía tener con los empleados. Todo, desde demandas de horarios más largos hasta el anuncio de la apertura de nuevas plantas, se anunciaría en las juntas. Hoy en día, los tableros de anuncios no siempre se encuentran en las empresas. Algunas empresas los utilizan para nada más importante que publicar requisitos legales como salarios y tarifas por hora. Otras empresas intentan hacer de los tablones de anuncios una fuerza para el reconocimiento y la información de los empleados. El desafío que tienen todas las empresas con los tableros de anuncios es que se desvanecen en la conciencia de los empleados que se acostumbran a verlos todos los días. A menos que las tablas
Los boletines y revistas tratan de abordar la incapacidad de la gerencia para hablar con cada empleado. La comunicación escrita explica las políticas de gestión, anuncia nuevos productos, responde preguntas y proporciona a cada empleado un recordatorio de lo que es la empresa. La desventaja de la comunicación escrita es que es un proceso lento y engorroso. En otros casos, el contenido editorial de dichos boletines puede no estar alineado con ningún objetivo corporativo y, por lo tanto, puede transmitir mensajes confusos o irrelevantes.
Ésa es una de las razones por las que los programas de circuito cerrado, satélite y basados en cintas de video se han vuelto populares entre algunas corporaciones. Los empleados están acostumbrados a ver televisión. Algunas corporaciones han gastado millones de dólares en desarrollar una presencia televisiva que sería difícil de distinguir de la calidad producida por las cadenas de televisión regulares, un enfoque que puede captar rápidamente la atención de los empleados. La televisión también es inmediata. Un director ejecutivo que tiene que hacer un anuncio de emergencia a los empleados puede hacerlo con un aviso de minutos, mientras que un boletín o una revista tarda semanas en producirse.
El método de comunicaciones corporativas más reciente y de más rápido crecimiento es el correo electrónico. El correo electrónico es instantáneo y está disponible para cualquier persona con una terminal de computadora. Un empleado que tiene una gran idea, pero que teme que un superior se atribuya el mérito de ella, puede enviarle un mensaje al director ejecutivo en el sistema informático de la empresa. No hay garantía de que el CEO no haya establecido un programa para filtrar dichos mensajes de correo electrónico de los empleados, pero la mayoría informa que no lo ha hecho. Algunas corporaciones incluso alientan a sus clientes con conocimientos de informática a enviar comentarios y quejas por correo electrónico directamente a las personas de arriba. La desventaja, por supuesto, es que el correo electrónico, particularmente en distribuciones grupales, puede ser mal utilizado para asuntos personales o triviales.
Los memorandos e informes son la sangre vital de muchas empresas. Con frecuencia, son la única forma en que se hacen algunos negocios. El jefe aprueba o desaprueba algo basándose en lo que recomiendan un fajo de memorandos y una pila de informes. A veces se llevan a cabo presentaciones en vivo para dar vida a las conclusiones de los informes.
La clave para que los memorandos e informes sean efectivos es hacerlos legibles y pertinentes para toda la empresa. Una nota del jefe de contabilidad que describa los cambios en los procedimientos puede ser inútil para el director ejecutivo que tiene experiencia en marketing, a menos que la nota explique claramente por qué los cambios contables mejorarán las operaciones de la empresa.
El lenguaje burocrático, la redacción pomposa, la jerga técnica, la protección departamental y las conclusiones incorrectas contribuyen a una comunicación poco clara dentro de la corporación. El autor de un libro de administración estima que hasta el 70 por ciento de las comunicaciones comerciales entre gerentes no dan en el blanco.
Los métodos informales de comunicación, como los rumores y la “vid” de la empresa, pueden estar fuera del control de la empresa. La vid es una forma de comunicación de abajo hacia arriba, en la que los empleados intentan comprender lo que sucede a su alrededor cuando no hay una palabra oficial de la gerencia. Cuando la gerencia guarda silencio, los empleados llenan el vacío con conjeturas verbales sobre lo que está sucediendo. Puede comenzar cuando los trabajadores del muelle de carga del turno de noche sean despedidos porque una mejor programación de la producción elimina sus trabajos. Los cargadores del segundo turno pueden interpretar la pérdida de los puestos de trabajo de ese turno como una señal económica de que la empresa está en problemas. Un recepcionista telefónico que responde a las llamadas de la competencia para los altos directivos podría concluir que la empresa está negociando una compra o una compra. Ella pasa la voz de que algo grande está sucediendo. Los gerentes junior que notan que los consultores de fuera de la ciudad husmean pueden oler “reestructuración” en el viento.
No hay forma de que se pueda detener la vid. Solo se puede influir. Cuando se trata de preguntas que no pueden o no deben ser respondidas, los altos directivos deben tomar la iniciativa antes de que comiencen los rumores negativos. Si es cierto y obvio para los empleados que la empresa pronto se someterá a cambios importantes, la dirección debe ser lo más directa posible y lo antes posible. En cualquier caso, la gerencia nunca debe mentir ni amenazar a las personas para que dejen de rumores. El enfoque más respetuoso y eficaz es decirles a los empleados que la gerencia reconoce que tienen preocupaciones legítimas, que se abordarán cuando sea posible. Si la charla oficial perjudicaría a la empresa, se debería informar a los empleados.
BLOQUES A LAS COMUNICACIONES
Varios escritores sobre temas de gestión han abordado los problemas de la comunicación dentro de una organización. Lo que sigue es una breve recopilación de los obstáculos que se encuentran con frecuencia.
EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES.
Los gerentes de empleados de la vieja escuela a veces no creen que los empleados puedan aportar algo útil al funcionamiento de una empresa que no sea su trabajo incondicional. Estos gerentes separan la “administración” de los “empleados” con la idea de que los gerentes les dirán a los empleados qué hacer. No quieren ningún cuestionamiento ni respuesta. Los empleados, que operan desde las mismas circunstancias, normalmente ven poco en juego para sí mismos en una empresa en la que no están personalmente involucrados.
SELECTIVIDAD.
La mayoría de la gente elige lo que realmente retiene cuando alguien está hablando. Numerosos factores pueden causar esto, desde el respeto que una persona tiene por el hablante hasta lo que dice el hablante y cómo se relaciona con lo que hace el empleado. Por ejemplo, es posible que los empleados de línea no presten demasiada atención a un supervisor odiado que se pone de pie en una reunión general para abordar los problemas de calidad de los componentes que se entregan a la línea. Es posible que escuchen con más atención a un supervisor respetado que los insta a cerrar la línea y retirar las piezas defectuosas antes de instalarlas para que un producto de mala calidad no se refleje en ellas.
DISTRACCIONES.
Los teléfonos que suenan, las reuniones programadas y los informes sin terminar contribuyen al problema de las comunicaciones apresuradas y, a veces, incomprendidas. Escuchar y comprender con atención requiere dedicación. Debe reservarse tiempo para la comunicación.
CLAVES PARA BUENAS COMUNICACIONES
Todas las formas de comunicación, incluso la falta de ella, pueden tener un impacto. Un memorando legalista y rígidamente redactado para los empleados diciéndoles que no hablen con la prensa sobre un litigio inminente podría interpretarse como una admisión de que la empresa hizo algo mal. Los repetidos “no comentarios” de la gerencia a los empleados y la prensa sobre las rumoreadas negociaciones de fusión solo pueden alimentar la especulación sobre los pretendientes de la empresa, cuánto se venderá la empresa y cuántos empleados serán despedidos.
La comunicación debe verse como un proceso continuo y sistemático mediante el cual las partes interesadas dentro de la empresa aprenden lo que necesitan (o, en algunos casos, quieren) saber. Si bien no toda la información es apropiada para que la conozcan todas las personas, en general se deben fomentar las comunicaciones abiertas y libres dentro y entre todos los niveles y divisiones de la empresa.
La comunicación en las organizaciones debe ser fácil y comprensible. Los términos y la jerga de la gerencia o el lenguaje rígido o florido pueden contribuir a la impresión entre los empleados de que la gerencia les está hablando mal, o simplemente puede perder su interés y frustrar el propósito.
La gerencia debe obtener y analizar la retroalimentación sobre el estado de las comunicaciones en su empresa. De hecho, los gerentes pueden tener percepciones erróneas sobre la calidad de las comunicaciones porque no han podido aprovechar la información pertinente de otros. ¿Qué piensan los empleados de los esfuerzos de comunicación de la gerencia? ¿Creen lo que dice la gerencia? ¿Quieren más información? ¿Son algunos métodos más efectivos que otros? ¿Qué tan rápido puede la gerencia ajustar sus esfuerzos para mejorar la comunicación?