Los negocios no se conducen de manera idéntica de una cultura a otra. En consecuencia, las relaciones comerciales mejoran cuando el personal administrativo, de ventas y técnico está capacitado para conocer las áreas que pueden crear dificultades de comunicación y conflictos entre culturas. Del mismo modo, la comunicación internacional se fortalece aún más cuando los empresarios pueden anticipar áreas en común. Finalmente, los negocios en general mejoran cuando personas de diferentes culturas encuentran nuevos enfoques para viejos problemas creando soluciones combinando perspectivas culturales y examinando el problema en cuestión desde las diferentes perspectivas culturales de los demás.
ETNOCENTRISMO
Los problemas en la comunicación empresarial que se llevan a cabo entre culturas a menudo surgen cuando los participantes de una cultura no pueden comprender las diferencias determinadas culturalmente en las prácticas de comunicación, tradiciones y procesamiento del pensamiento. En el nivel más fundamental, pueden surgir problemas cuando una o más de las personas involucradas se aferran a una visión etnocéntrica de cómo hacer negocios. El etnocentrismo es la creencia de que el propio grupo cultural es de alguna manera innatamente superior a los demás.
Es fácil decir que el etnocentrismo solo afecta a los fanáticos o ignorantes de otras culturas, por lo que es poco probable que sea un factor importante en la propia comunicación empresarial. Sin embargo, las dificultades debidas a una mala comprensión de los elementos de la comunicación intercultural pueden afectar incluso a las personas ilustradas. El etnocentrismo es engañoso precisamente porque los miembros de cualquier cultura perciben su propio comportamiento como lógico, ya que ese comportamiento les funciona. Las personas tienden a aceptar los valores de la cultura que les rodea como valores absolutos. Dado que cada cultura tiene su propio conjunto de valores, a menudo bastante divergentes de los valores sostenidos en otras culturas, el concepto de lo correcto y lo incorrecto, lo tonto y sabio, e incluso lo correcto y lo incorrecto, se vuelve borroso. En negocios internacionales,
Dado que es probable que ningún individuo reconozca las formas sutiles de etnocentrismo que dan forma a quién es, los profesionales de los negocios internacionales deben tener especial cuidado al llevar a cabo la comunicación empresarial entre culturas. Es necesario tratar de elevarse por encima de las formas de ver el mundo imbuidas de cultura. Para hacer esto, es necesario comprender cómo cambia la percepción de un mensaje dado según el punto de vista culturalmente determinado de quienes se comunican.
LOS FACTORES QUE AFECTAN LA
COMUNICACIÓN EMPRESARIAL TRANSCULTURAL
La cultura afecta directamente el proceso de comunicación en un entorno empresarial internacional a través de siete variables:
- idioma
- consideraciones ambientales y tecnológicas
- organización social
- contextualizar y salvar la cara
- concepción de autoridad
- comportamiento de comunicación no verbal
- concepción del tiempo
Estos siete elementos forman el acrónimo LESCANT.
La mayoría de las barreras a la hora de comunicarse entre culturas se derivan del error de medición del comunicador de los factores LESCANTES. Al evaluar de antemano el papel que juegan estas variables en la comunicación empresarial, se puede mejorar la capacidad de transmitir esos mensajes de manera eficaz a una audiencia de una cultura diferente.
Los siete factores LESCANT por sí solos no proporcionan un conocimiento profundo de otra cultura. Además, estas siete dimensiones de la cultura no pretenden representar la única causa de las dificultades de comunicación intercultural. Sin embargo, ser consciente de estos factores proporciona una base fundamental sobre la que se puede construir un marco para comprender a los empresarios de otras culturas. En resumen, estos siete factores representan un enfoque para hacer las preguntas correctas necesarias para ver las diferencias y similitudes culturales más significativas. Las respuestas a esas preguntas varían según las experiencias individuales de los involucrados.
IDIOMA
Entre las barreras más citadas para la comunicación empresarial intercultural libre de conflictos se encuentra el uso de diferentes idiomas. Es difícil subestimar la importancia que tiene la comprensión de las diferencias lingüísticas en la comunicación empresarial internacional. Las dificultades con el idioma se dividen básicamente en tres categorías: problemas graves de traducción, problemas para transmitir distinciones sutiles de un idioma a otro y variaciones basadas en la cultura entre hablantes del mismo idioma.
Los errores graves de traducción, aunque frecuentes, pueden ser menos propensos a causar conflictos entre las partes que otras dificultades lingüísticas por dos razones. Primero, generalmente son las dificultades de lenguaje más fáciles de detectar. Muchos errores graves de traducción son ridículos o no tienen ningún sentido. Sólo los errores que siguen siendo lógicos tanto en el significado original como en la versión mal traducida plantean una seria preocupación. No obstante, incluso cuando se detectan fácilmente, los errores graves de traducción hacen perder tiempo y desgastan la paciencia de las partes involucradas. Además, para algunos, tales errores implican una forma de falta de respeto hacia la parte a cuyo idioma se traduce el mensaje.
Los matices sutiles que a menudo son cruciales para las negociaciones comerciales también se debilitan cuando las partes no comparten un control similar del mismo idioma. En inglés, por ejemplo, las leves distinciones entre las palabras “malinterpretar” y “malentender” pueden resultar significativas en una situación delicada. Para un negociador susceptible, decir que “no entiende” puede implicar que es tonto. Decir que el mismo negociador “malinterpreta” un concepto, por el contrario, le permite al negociador una forma de salvar las apariencias, ya que todas las interpretaciones son discutibles. Ha llegado a una interpretación comprensible aunque inexacta del asunto. En tal situación, el término se aplica más objetivamente al asunto en cuestión que al negociador específico. Sin embargo, para un hablante no nativo con un control inadecuado del idioma, estas sutiles distinciones podrían perderse. Cuando otras partes con control total sobre el idioma con el que se comunica el hablante no nativo asumen que existe el conocimiento de esta distinción, es probable que se produzca un conflicto derivado de un malentendido.
Tampoco es necesario que tales traducciones erróneas crucen idiomas en situaciones comerciales transculturales. Las diferencias dialécticas dentro del mismo idioma a menudo crean errores graves. Un ejemplo citado con frecuencia de cómo las variaciones dentro de un solo idioma pueden afectar los negocios ocurrió cuando un fabricante estadounidense de desodorantes envió una traducción al español de su lema a sus operaciones mexicanas. El lema decía “si usa nuestro desodorante, no se avergonzará”. Sin embargo, la traducción, que los empleados de habla inglesa con sede en México no vieron ninguna razón para evitar, utilizó el término “embarazada” para significar “avergonzado”. Esto proporcionó mucha diversión al mercado mexicano, ya que ” significa “embarazada” en español mexicano.
Las actitudes hacia los acentos y dialectos también crean barreras en la comunicación empresarial internacional. La opinión de que un acento particular sugiere lealtad o familiaridad con una nación o región está muy extendida en muchos idiomas. El uso del francés parisino en Quebec, del español mexicano en España o del inglés indio subcontinental en los Estados Unidos es notorio y puede sugerir una falta de familiaridad incluso si el usuario lo habla con fluidez. Más importante aún, los lazos o tensiones regionales en naciones como Italia, Francia o Alemania, entre otras, pueden ser sugeridas por el dialecto que usa un hablante nativo.
Por último, los prejuicios nacionales y las distinciones de clases a menudo se refuerzan mediante la sociolingüística: el patrón social del lenguaje. Por ejemplo, debido a los prejuicios regionales y al racismo, ciertos acentos en los Estados Unidos asociados con áreas urbanas (por ejemplo, un acento del Bronx), con regiones rurales (por ejemplo, un acento de los Apalaches) o la raza (por ejemplo, inglés negro) pueden reforzar los estereotipos negativos. (generalmente erróneamente) con respecto a la capacidad empresarial, el nivel de educación o la perspicacia entre ciertos subgrupos de EE. UU. De manera similar, algunas culturas utilizan la sociolingüística para diferenciar una clase económica de otra. Así, en Inglaterra, se asocian distintos acentos con la aristocracia y las clases media y baja. Los extranjeros a menudo desconocen estas distinciones.
MEDIO AMBIENTE Y TECNOLOGÍA
Las formas en que las personas utilizan los recursos disponibles a menudo cambian drásticamente de una cultura a otra. Los prejuicios arraigados culturalmente con respecto al entorno natural y tecnológico pueden crear barreras de comunicación.
La mayoría de la gente está acostumbrada a formas de ver el medio ambiente y al uso de tecnología propia de su propia cultura. Esto, a su vez, puede dificultar la aceptación o incluso la comprensión de los puntos de vista de otras culturas.
CUESTIONES DE MEDIO AMBIENTE.
Es probable que cinco áreas principales de actitudes hacia las características físicas y los recursos naturales de una nación den lugar a presupuestos ambientales culturales. Estos son:
- clima
- topografía
- tamaño de la poblacion
- densidad de población
- la disponibilidad relativa de recursos naturales
Estas cinco fuentes de diferencias ambientales surgen cuando las personas se comunican sobre un amplio espectro de temas relacionados con los negocios. Las nociones de transporte y logística, asentamiento y organización territorial se ven afectadas por la topografía y el clima. Por ejemplo, el transporte y la logística en una cultura pueden parecer evidentemente absurdos en otra. El gerente de una empresa canadiense que opera en América del Sur nunca podría pensar en enviar mercancías desde Chile a la vecina Argentina por la ruta tortuosa del Canal de Panamá. Debido a que Canadá es relativamente plano y tiene una excelente red de ferrocarriles y carreteras, el gerente canadiense podría suponer que la forma más fácil de transportar mercancías en distancias cortas sería por tierra. Esta preferencia se vería reforzada por el hecho de que muchas vías fluviales canadienses se congelan debido a su clima severo. Como resultado, el canadiense bien podría asumir o incluso especificar una preferencia por el transporte terrestre en cualquier comunicación comercial relevante. Lo que el canadiense podría no entender en tal situación es que el entorno físico accidentado del terreno andino y la ausencia relacionada de ferrocarriles y autopistas transandinas harían que tal opción sea irrazonablemente costosa o incluso imposible. Por el contrario, los puertos de aguas cálidas y el acceso relativamente fácil al Canal de Panamá u otras vías fluviales reforzarían la opción de rutas fluviales incluso para distancias terrestres relativamente cortas. el canadiense bien podría asumir o incluso especificar una preferencia por el transporte terrestre en cualquier comunicación comercial relevante. Lo que el canadiense podría no entender en tal situación es que el entorno físico accidentado del terreno andino y la ausencia relacionada de ferrocarriles y autopistas transandinas harían que tal opción sea irrazonablemente costosa o incluso imposible. Por el contrario, los puertos de aguas cálidas y el acceso relativamente fácil al Canal de Panamá u otras vías fluviales reforzarían la opción de rutas fluviales incluso para distancias terrestres relativamente cortas. el canadiense bien podría asumir o incluso especificar una preferencia por el transporte terrestre en cualquier comunicación comercial relevante. Lo que el canadiense podría no entender en tal situación es que el entorno físico accidentado del terreno andino y la ausencia relacionada de ferrocarriles y autopistas transandinas harían que tal opción sea irrazonablemente costosa o incluso imposible. Por el contrario, los puertos de aguas cálidas y el acceso relativamente fácil al Canal de Panamá u otras vías fluviales reforzarían la opción de rutas fluviales incluso para distancias terrestres relativamente cortas. Lo que el canadiense podría no entender en tal situación es que el entorno físico accidentado del terreno andino y la ausencia relacionada de ferrocarriles y autopistas transandinas harían que tal opción sea irrazonablemente costosa o incluso imposible. Por el contrario, los puertos de aguas cálidas y el acceso relativamente fácil al Canal de Panamá u otras vías fluviales reforzarían la opción de rutas fluviales incluso para distancias terrestres relativamente cortas. Lo que el canadiense podría no entender en tal situación es que el entorno físico accidentado del terreno andino y la ausencia relacionada de ferrocarriles y autopistas transandinas harían que tal opción sea irrazonablemente costosa o incluso imposible. Por el contrario, los puertos de aguas cálidas y el acceso relativamente fácil al Canal de Panamá u otras vías fluviales reforzarían la opción de rutas fluviales incluso para distancias terrestres relativamente cortas.
El tamaño de la población y la disponibilidad de recursos naturales influyen en la visión de cada nación hacia la exportación o los mercados internos. Estados Unidos y China, por ejemplo, tienen mercados domésticos gigantescos y son ricos en recursos naturales. Ambas naciones exportan por elección y tienden a internalizar sus puntos de vista sobre los mercados extranjeros. Como resultado, los mercados extranjeros en esos países pueden verse reforzados culturalmente como mercados secundarios, con un énfasis cultural en los mercados internos. Por el contrario, Suiza, sin una gran población nacional ni abundantes recursos naturales, está culturalmente orientada hacia la exportación con los mercados extranjeros vistos como sus mercados primarios y el mercado interno suizo como un mercado secundario comparativamente insignificante.
La densidad de población y el uso del espacio influyen en el desarrollo de diferentes percepciones culturales sobre cómo se utilizan el espacio y los materiales. Por lo tanto, la forma en que las personas distribuyen o usan el espacio de oficinas, las viviendas domésticas y los edificios en general cambia de una nación a otra. Por ejemplo, en muchas naciones el tamaño, la distribución y el mobiliario de una oficina comercial comunican un mensaje. El mensaje comunicado, sin embargo, varía de una nación a otra.
Estas diferencias pueden ser sutiles o evidentes. Por ejemplo, las distinciones entre la oficina ejecutiva de alto nivel estadounidense y francesa pueden ser bastante sutiles. Tanto en Francia como en los Estados Unidos, el tamaño de una oficina, el lujo de su mobiliario y la ubicación en el edificio (oficina en la esquina o piso superior del edificio) reflejan el estado del propietario de la oficina. En Francia, sin embargo, la estética individual de la decoración de la oficina transmite una declaración importante sobre el propietario de la oficina, mientras que en la oficina de EE. UU. La decoración de las paredes y el mobiliario a menudo son seleccionados por un diseñador con poca participación del ocupante de la oficina.
Mucho más evidente es el contraste entre la oficina ejecutiva de Estados Unidos o Francia y las oficinas de “sistema abierto” de Japón. En la oficina de sistema abierto, los jefes de departamento japoneses no tienen oficinas individuales en absoluto. En cambio, sus escritorios son simplemente uno de muchos otros escritorios colocados en una disposición con patrones regulares en un área grande y abierta. No se utilizan particiones entre los escritorios y no existen oficinas individuales. Sin embargo, cada persona en este sistema abierto sin oficina está estratégicamente ubicada de una manera que comunica su rango y estatus con la misma seguridad que el sistema de oficina individual de Estados Unidos o Francia. Por lo tanto, los escritorios de los jefes de departamento normalmente se colocan en el punto más alejado de la puerta donde los jefes de departamento pueden ver todo su departamento fácilmente de un vistazo. Es más, el estado adicional puede indicarse colocándolo cerca de una ventana. Los mensajes comunicados por dicha ubicación en una gran área abierta pueden perderse por completo para el visitante francés o estadounidense que no esté familiarizado con ellos.
PROBLEMAS DE TECNOLOGÍA.
Más en serio, el fracaso de los empresarios para modificar su comunicación para adaptarse a las diferencias ambientales a menudo se deriva de la inflexibilidad etnocéntrica hacia visiones de la tecnología aprendidas culturalmente.
Generalmente, las culturas se pueden dividir en tres enfoques hacia la tecnología: (1) control; (2) subyugación y (3) armonización.
En las culturas de control, como las del norte de Europa y América del Norte, la tecnología se considera habitualmente como un medio innatamente positivo para controlar el medio ambiente. Si un camino se acerca a una montaña en una cultura de control, se abre un túnel a través de la montaña. Si el túnel se derrumba, la opinión cultural es que la tecnología era inadecuada para la tarea y debe mejorarse.
En culturas de subyugación como las de África central y el suroeste de Asia, el entorno existente se considera innatamente positivo y la tecnología con cierto escepticismo. Si un camino se acerca a una montaña, es posible que el camino simplemente se detenga en la montaña. Si se usa un túnel y se derrumba, la visión cultural es que la idea misma de atravesar la montaña estaba equivocada, no que la tecnología fuera inadecuada.
En culturas de armonización como las que son comunes en muchas culturas nativas americanas y algunas naciones de Asia oriental, se intenta un equilibrio entre el uso de la tecnología y el medio ambiente existente. En estas culturas, ni la tecnología ni el medio ambiente son innatamente buenos y los miembros de tales culturas se ven a sí mismos como parte del medio ambiente en el que viven, sin estar sujetos a él ni ser dueños de él.
Un obstáculo importante para la comunicación entre los que pertenecen a culturas de control es la creencia de que otras culturas desean parecerse más a ellas. Las culturas de control tienden a describirse a sí mismas como las “naciones industrializadas”. Sus miembros a menudo están aculturados para creer que la forma en que las personas en las naciones menos industrializadas usan sus recursos es el resultado de una tecnología inherentemente inferior. Podría decirse que en algunos casos esta posición puede ser defendible. A menudo, sin embargo, la razón por la que las personas usan los recursos disponibles para ellos de la manera en que lo hacen es porque tiene un buen sentido comercial usarlos de esa manera dentro del contexto de sus propios puntos de vista culturales.
ORGANIZACIÓN SOCIAL
La organización social, ya que afecta al lugar de trabajo, a menudo está determinada culturalmente. Hay que tener cuidado de no asumir que la visión sostenida en la propia cultura es universal sobre temas que reflejan la organización social de la cultura como nepotismo y vínculos de parentesco, valores educativos, estructura de clases y movilidad social, estatus laboral y estratificación económica, vínculos religiosos, vínculos políticos afiliación, diferencias de género, racismo y otros prejuicios, actitudes hacia el trabajo e instituciones recreativas o laborales.
Todas estas áreas tienen implicaciones de gran alcance para la práctica empresarial. La elección de empleados en base a currículums, por ejemplo, se considera un medio principal de selección en los Estados Unidos, Canadá y gran parte del norte de Europa, todas naciones con conceptos comparativamente débiles de relaciones familiares y lazos de parentesco. En estas culturas, el nepotismo se considera subjetivo y probablemente protegerá a los trabajadores menos calificados mediante la intervención familiar. Por el contrario, parecería de leve a muy inapropiado sugerir a los miembros de muchas culturas árabes, centroafricanas, latinoamericanas o del sur de Europa que omitan la contratación de parientes para contratar a un extraño. Para las personas de estas culturas, El nepotismo cumple con las obligaciones personales y asegura un nivel predecible de confianza y responsabilidad. El hecho de que un extraño parezca estar mejor calificado en base a un currículum superior y una entrevista relativamente breve no afectaría esa creencia, como podría ocurrir, por ejemplo, en los Estados Unidos o Suecia. Se podría hacer una sugerencia de este tipo, dependiendo de la situación de que se trate. Sin embargo, para sugerir de manera efectiva tal curso de acción, uno necesitaría comunicar esto de una manera ajustada a la forma en que los empleados probablemente reaccionarían ante una orden tan angustiosa. Se podría hacer una sugerencia de este tipo, dependiendo de la situación de que se trate. Sin embargo, para sugerir de manera efectiva tal curso de acción, uno necesitaría comunicar esto de una manera ajustada a la forma en que los empleados probablemente reaccionarían ante una orden tan angustiosa. Se podría hacer una sugerencia de este tipo, dependiendo de la situación en cuestión. Sin embargo, para sugerir de manera efectiva tal curso de acción, uno necesitaría comunicar esto de una manera ajustada a la forma en que los empleados probablemente reaccionarían ante una orden tan angustiosa.
De manera similar, la naturaleza de los elogios y la motivación de los empleados pueden determinarse socialmente. Por ejemplo, un ascenso de un solo miembro de un grupo de trabajo tradicional japonés puede hacer que la productividad y la moral tanto del grupo como del empleado ascendido caigan. Un ascenso similar en los Estados Unidos, por el contrario, podría verse como una recompensa para el empleado ascendido e incluso podría verse como un incentivo para los miembros restantes del grupo a trabajar más duro por una meta que ellos también podrían alcanzar. Por lo tanto, comunicar abiertamente tal promoción puede resultar una mala política en Japón, pero una buena política en los Estados Unidos.
Por último, a menudo es difícil deshacerse de la comunicación empresarial de un sesgo de juicio cuando la organización social varía notablemente. Por ejemplo, a los estadounidenses les puede resultar difícil permanecer neutrales en cuanto a las estructuras de clase que impiden la movilidad ascendente. Por ejemplo, el papel inferior socialmente determinado de las mujeres en gran parte del mundo islámico, o de las castas inferiores en la India, por nombrar solo dos, puede resultar particularmente perturbador para las de los Estados Unidos. Sin embargo, si el empresario estadounidense no puede eliminar la condena concomitante de su comunicación comercial, entonces no puede esperar funcionar eficazmente en esa sociedad. Un individuo puede creer personalmente que el sistema social de un país es ineficiente o incorrecto. Sin embargo, En la forma en que el individuo hace negocios a diario, es necesario trabajar dentro de las restricciones de esa cultura para tener éxito. Uno puede elegir no hacer negocios con personas de esa cultura, pero uno no puede imponerles fácilmente sus propios valores y esperar que les vaya bien.
CONTEXTING Y SALVAR CARA
La comunicación depende del contexto en el que se establece la comunicación. Cuanto más información comparten el emisor y el receptor, mayor es el contexto de la comunicación y menos necesario para comunicarse a través de palabras o gestos. La comunicación, entonces, puede verse como alta o baja en el contexto.
En una situación muy contextualizada, mucho de lo que la gente elige no decir es esencial para comprender el mensaje transmitido. Aunque una persona no haya dicho nada directamente, se espera que los demás comprendan el mensaje tácito.
Edward T. Hall fue la primera persona en acuñar el término “contexto”. Hall observó:
La cuestión del contexto requiere una decisión sobre cuánta información se puede esperar que posea la otra persona sobre un tema determinado. Parece que todas las culturas organizan a sus miembros y relaciones a lo largo de la escala de contexto, y una de las grandes estrategias de comunicación, ya sea que se dirija a una sola persona o a un grupo completo, es determinar el nivel correcto de contexto de la propia comunicación … las reglas varían de una cultura a la cultura, de modo que inferir por el nivel de contexto que “ellos” no entienden puede ser un insulto, aunque su suposición sea correcta.
Las culturas de alto contexto incluyen naciones como Japón, China, México, Grecia, los países árabes, Brasil y Corea. Las culturas de contexto de nivel medio incluyen Inglaterra, Finlandia, Italia y Francia. Las culturas de bajo contexto incluyen los Estados Unidos, Dinamarca, Suecia, Noruega, Alemania y la parte de habla alemana de Suiza. Este conjunto de ejemplos es muy limitado y tampoco tiene en cuenta las diferencias culturales y regionales a nivel nacional. Por lo tanto, los apaches occidentales del suroeste de los Estados Unidos bien pueden ser las culturas más altamente contextualizadas del mundo, aunque su número es insuficiente para afectar la comunicación general de bajo contexto entre la mayoría de las personas en los Estados Unidos. Similar,
Finalmente, no hay dos culturas que compartan el mismo nivel de contexto. Por lo tanto, en cualquier intercambio intercultural, una de las partes actuará como el contexto superior y la otra como el contexto inferior.
En las culturas de alto contexto, mucho de lo que en realidad no se dice debe inferirse a través de lo que puede parecer indirecto. Para las personas de culturas de contexto inferior, las de culturas de contexto alto pueden parecer innecesariamente vagas. Por el contrario, aquellos de culturas de alto contexto pueden ver a sus contrapartes de bajo contexto como impersonales y confusamente literales. Como comunicador en un entorno empresarial internacional, es importante evaluar el nivel de contexto inherente a la comunicación de la cultura en la que uno realiza negocios para comprender claramente lo que se ha transmitido.
Dado que el contexto representa un cambio intercultural en la concepción de la comunicación explícita frente a la implícita, cualquier área de la comunicación empresarial en la que tales distinciones desempeñen un papel se verá significativamente afectada. Por lo tanto, en culturas de alto contexto, el énfasis en las palabras elegidas en general y en la palabra escrita en particular es relativamente débil, ya que las palabras proporcionan solo un aspecto del contexto de la comunicación. Como resultado, la forma en que se dice algo importa más que lo que se dice realmente. Por el contrario, en culturas de bajo contexto, las palabras reales importan más que el significado pretendido. Lo que se dice realmente, y especialmente lo que se escribe, importa más que el contexto en el que se dijo.
Las implicaciones contextuales de esta variación en el énfasis en la palabra real son de gran alcance para los negocios. En culturas de contexto bajo, el énfasis en la comunicación explícita conduce a una adherencia rígida a la ley, mientras que en culturas de contexto alto, la ley se considera flexible para adaptarse a diferentes situaciones. En culturas de bajo contexto, los acuerdos escritos se consideran vinculantes, mientras que las promesas personales se consideran no vinculantes. En contraste directo, las culturas de alto contexto tienen más probabilidades de tener una comprensión flexible de los acuerdos escritos, mientras que las promesas personales son más vinculantes. Las culturas de alto contexto, como resultado, encuentran que su comportamiento interpersonal está gobernado por la interpretación individual (es decir,
Finalmente, existe una correlación entre salvar la cara y contextualizar. Las culturas con alto contexto se preocupan más por el rostro, es decir, por preservar el prestigio o la dignidad exterior. Las culturas de bajo contexto se preocupan menos por la cara, ya que es más probable que las palabras se tomen sin un significado implícito subyacente. Como resultado, las culturas de alto contexto tienden a favorecer un enfoque de comunicación empresarial basado en la indirecta y la cortesía; Las culturas de bajo contexto siguen más una estrategia de confrontación y utilizan un enfoque de plan directo para la comunicación empresarial. Las culturas de alto contexto tienden a interpretar la franqueza en la comunicación como descortés y grosero; Las culturas de bajo contexto tienden a ver la franqueza como honesta e inofensiva. Como corolario, Las culturas de alto contexto ven la indirecta como honesta y muestran consideración, mientras que las culturas de bajo contexto ven la indirecta como deshonesta y ofensiva. Finalmente, las culturas de alto contexto tienden a preferir cantidades mínimas de autorrevelación verbal, prefiriendo la vaguedad a afirmar lo obvio. Por el contrario, las culturas de bajo contexto son intolerantes con la vaguedad y exigen una gran cantidad de autorrevelación verbal explícita.
CONCEPCIÓN DE AUTORIDAD
Las diferentes culturas a menudo ven la distribución de la autoridad en su sociedad de manera diferente. Geert Hofstede, el investigador holandés de negocios internacionales, ha llamado a esta dimensión de variación cultural “distancia de poder” definiéndola como “la medida en que una sociedad acepta el hecho de que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual”.
La visión de la autoridad en una sociedad determinada afecta la comunicación en el entorno empresarial de manera significativa, ya que da forma a la visión de cómo se recibirá un mensaje en función del estado relativo o rango del remitente del mensaje a su receptor. Por lo tanto, en un entorno empresarial relativamente descentralizado, como existe incluso en muchas empresas estadounidenses altamente centralizadas, las personas generalmente prestan atención a una persona en función de cuán convincente es el argumento que presenta, independientemente del rango o estado de esa persona dentro de la organización o sociedad en grande. Por el contrario, en una cultura altamente centralizada, se toma muy en serio a un individuo de rango relativamente alto que se comunica, incluso si uno no está de acuerdo.
Esto, a su vez, tiene efectos de gran alcance para la forma que adopta la comunicación gerencial basada en la concepción de autoridad relativa de una cultura dada. Al trabajar con culturas como Israel y Suecia, que tienen una concepción de autoridad relativamente descentralizada o una pequeña “distancia de poder”, uno podría anticipar desde el principio una mayor aceptación de un modelo de gestión de la comunicación participativa. Por el contrario, al trabajar con culturas como Francia y Bélgica, uno podría anticipar al principio un uso relativamente menor de modelos de gestión participativa y una mayor preocupación por quién tiene la autoridad relevante.
COMPORTAMIENTO NO VERBAL
Entre las dimensiones más marcadamente variables de la comunicación intercultural se encuentra la conducta no verbal. El conocimiento de una cultura transmitido a través de lo que dice una persona representa solo una parte de lo que esa persona ha comunicado. Gran parte de la comunicación no verbal se puede dividir en seis áreas: vestimenta; kinésica o lenguaje corporal; oculesics, o contacto visual; háptica o comportamiento táctil; proxémica, o el uso del espacio corporal; y paralelenguaje. Cualquiera de estas áreas comunica información significativa de forma no verbal en una cultura determinada.
Una de las diferencias más evidentes es la interpretación del vestido. El mensaje que dan los zapatos pulidos, por ejemplo, podría perderse fácilmente en una cultura en la que las sandalias son el calzado estándar. De manera similar, la decisión de una mujer de usar su mejor traje se perdería en una cultura en la que ninguna mujer usa traje de negocios.
Incluso cuando las culturas comparten formas de vestir similares, el mensaje inherente a la elección de la ropa no siempre es el mismo. Por ejemplo, la selección de un lazo conservador para una negociación formal bien podría ser compartida por varias culturas, pero lo que es exactamente un lazo conservador (incluso cuando todas las partes pertenecen a culturas en las que los hombres generalmente usan corbata) sigue determinado por los estándares que prevalecen. en esa cultura en particular. Por lo tanto, lo que es un lazo conservador en una cultura puede parecer poco conservador o llamativo en otra, dando un mensaje completamente diferente.
Igual de importante, las personas a menudo llevan a una reunión intercultural prejuicios etnocéntricos con respecto a lo que creen que es la vestimenta adecuada. Por lo tanto, un europeo o estadounidense puede condenar como de alguna manera menos civilizado a un saudí o iraní con atuendos tradicionales. Por el contrario, un saudí o un iraní bien puede considerar flagrantemente inmoral el rostro, los brazos y las piernas desnudos de una mujer europea o estadounidense en traje de negocios.
Las diferencias de comportamiento no verbal en kinésica pueden ser menos obvias que las diferencias de vestimenta. La forma en que las personas caminan, gesticulan, hacen reverencias, se paran o se sientan son, en gran parte, determinadas culturalmente. En muchos casos, un signo kinésico bien entendido en una cultura es totalmente desconocido en otra cultura. En Indonesia y en gran parte del mundo árabe, por ejemplo, es ofensivo mostrarle las plantas de los pies a otro. Esto a menudo choca con el comportamiento en los Estados Unidos, donde es común cruzar los pies sin prestar atención a dónde apunta uno. En Japón, es común un sistema relativamente elaborado de reverencias, pero no tiene contraparte en los Estados Unidos. Por lo tanto, todo este sistema de comunicación no verbal generalmente se pierde para la mayoría de los empresarios estadounidenses.
Algunos comportamientos kinésicos pueden tener significados claramente diferentes en más de una cultura. En tales casos, todas las partes reconocen el gesto, pero lo interpretan de manera diferente. Durante la visita de George Bush a Australia mientras era presidente, levantó dos dedos en forma de V. En ambos países el símbolo es ampliamente comprendido, pero en los Estados Unidos el emblema “V” es un signo de buena voluntad, victoria y solidaridad, mientras que en Australia tiene un significado sexual lascivo.
La conducta háptica o táctil también refleja valores culturales. En una sociedad generalmente no háptica como Japón, tocar a otra persona en un entorno comercial, incluso con un apretón de manos, se considera tradicionalmente como algo extraño. Si bien los japoneses familiarizados con el apretón de manos estadounidense pueden adaptarse a su uso, se puede esperar que tal compromiso cultural no se extienda fácilmente a una respuesta tan háptica como una palmada en la espalda.
Los propios Estados Unidos son una sociedad bastante poco háptica, particularmente entre hombres. En muchas culturas que se comportan de manera más háptica, los hombres a menudo caminan con los brazos entrelazados o se toman de las manos, lo que para los hombres estadounidenses puede parecer afeminado o demasiado íntimo.
Oculesics o el uso del contacto visual también varía significativamente dependiendo del cultivo involucrado. En varias culturas, por ejemplo, se considera una falta de respeto prolongar el contacto visual con personas mayores o de mayor estatus. En muchas culturas, se considera inapropiado que las mujeres miren a los hombres a los ojos. Por el contrario, en los Estados Unidos, los estudios han demostrado que el contacto visual tiene menos que ver con la edad o el rango que con la credibilidad o el sentido de pertenencia de una persona. Si bien un contacto visual bastante constante en los Estados Unidos puede indicar el interés y la atención del oyente, el contacto visual intenso puede resultar desconcertante.
Finalmente, la proxémica o qué tan lejos están las personas cuando hablan o qué tan lejos se sientan en las reuniones lleva información importante a las personas que comparten la misma cultura. También en este caso, al igual que con otros comportamientos no verbales, es probable que dicha información se distorsione entre culturas. El espacio personal está determinado culturalmente. En los Estados Unidos, por ejemplo, las personas tienden a sentirse más cómodas en entornos comerciales cuando hablan aproximadamente a distancia unos de otros.
En muchas culturas latinoamericanas, del sur de Europa, de África central y del Medio Oriente, sin embargo, una distancia cómoda para conversar estaría mucho más cerca. De hecho, en muchas partes del mundo, las conversaciones amistosas o serias se llevan a cabo lo suficientemente cerca como para sentir el aliento del hablante en la cara. El comunicador de EE. UU. O del norte de Europa que no se dé cuenta de esto puede enfrentarse a una situación muy incómoda, con el orador literalmente haciendo retroceder a su homólogo de EE. UU. O del norte de Europa en una esquina mientras el orador continúa acercándose al oyente que se retira. El resultado en una situación empresarial podría ser desastroso. El hablante con la concepción más cercana del espacio personal probablemente se sentiría desconfiado e incluso rechazado por el oyente con la concepción del espacio más amplio. En cambio,
CONCEPCIÓN TEMPORAL
La comunicación empresarial internacional también se ve afectada por las diferencias interculturales en la concepción temporal o la comprensión del tiempo. La mayoría de los empresarios estadounidenses y del norte de Europa conciben el tiempo como algo inflexible, algo que se debe dividir, utilizar o desperdiciar. Sin embargo, esta no es una visión universal. La forma en que se usa el tiempo, en consecuencia, puede afectar profundamente la forma en que se llevan a cabo los negocios en diversas partes del mundo.
Si bien es peligroso generalizar en exceso, la mayoría de las culturas se clasifican en distintos grados en dos tipos de concepción temporal. El primer tipo se adhiere a horarios preestablecidos en los que los horarios tienen prioridad sobre la interacción personal o sobre la finalización del negocio en cuestión. Edward Hall acuñó el término “monocrónico” para describir este sistema de organización temporal. Por el contrario, quienes siguen lo que Hall denominó una organización temporal “policrónica” clasifican la participación personal y la finalización de transacciones existentes por encima de las demandas de horarios preestablecidos.
Es cierto que no todas las sociedades pueden dividirse fácilmente en sistemas monocrónicos y policrónicos. A menudo, ciertos subconjuntos dentro de una sociedad funcionarán de forma monocrónica, mientras que otros dentro de la misma cultura funcionarán de forma policrónica. Por ejemplo, la mayoría de las grandes corporaciones de Estados Unidos siguen un estricto sistema monocrónico. Sin embargo, muchos médicos en los Estados Unidos siguen un sistema comparativamente policrónico. Aún así, en general, se podría generalizar que la cultura estadounidense en su conjunto tiene una concepción monocrónica del tiempo.
Debido a que las personas generalmente completan tareas a expensas de la programación en sociedades policrónicas, las personas con alta autoridad pueden sentirse abrumadas fácilmente con múltiples tareas. Para evitar sobrecargar a las personas en posiciones de alta autoridad, las personas en sociedades policrónicas a menudo usan subordinados para detectarlos. Una vez que una persona puede superar esos controles, la persona con autoridad generalmente verá la tarea a través, independientemente de la importancia relativa de la tarea. Debido a que un sistema policrónico fomenta una interacción uno a uno, tal organización cultural generalmente permite que florezcan relaciones altamente personalizadas entre la persona en autoridad y el encargado de la tarea. El flujo de información está abierto en ambas direcciones en todo momento. De hecho, para que el sistema funcione sin problemas, Es una ventaja tanto para el superior como para el subordinado estar plenamente al tanto de todos los aspectos —profesionales y personales— de la vida de cada uno. Esta participación personal hace que sea aún más difícil para la persona con autoridad rechazar una vez presentada la tarea. Por lo tanto, en tales situaciones, ser capaz de atravesar a quienes seleccionan a la persona en autoridad es a menudo la parte más difícil de que la persona en autoridad ayude en una tarea. No existen barreras directas entre el líder y el subordinado; el superior siempre dará la bienvenida al subordinado. Esto desarrolla un sistema en el que la influencia y los círculos estrechos de contactos entre los que seleccionan a los superiores crean una jerarquía empresarial informal y no oficial. Esta participación personal hace que sea aún más difícil para la persona con autoridad rechazar una vez presentada la tarea. Por lo tanto, en tales situaciones, ser capaz de atravesar a quienes seleccionan a la persona en autoridad es a menudo la parte más difícil de que la persona en autoridad ayude en una tarea. No existen barreras directas entre el líder y el subordinado; el superior siempre dará la bienvenida al subordinado. Esto desarrolla un sistema en el que la influencia y los círculos estrechos de contactos entre los que seleccionan a los superiores crean una jerarquía empresarial informal y no oficial. Esta participación personal hace que sea aún más difícil para la persona con autoridad rechazar una vez presentada la tarea. Por lo tanto, en tales situaciones, ser capaz de atravesar a quienes buscan a la persona con autoridad es a menudo la parte más difícil de que la persona con autoridad ayude en una tarea. No existen barreras directas entre el líder y el subordinado; el superior siempre dará la bienvenida al subordinado. Esto desarrolla un sistema en el que la influencia y los círculos estrechos de contactos entre los que seleccionan a los superiores crean una jerarquía empresarial informal y no oficial. en tales situaciones, ser capaz de atravesar a aquellos que buscan a la persona en autoridad es a menudo la parte más difícil de que la persona en autoridad ayude en una tarea. No existen barreras directas entre el líder y el subordinado; el superior siempre dará la bienvenida al subordinado. Esto desarrolla un sistema en el que la influencia y los círculos estrechos de contactos entre los que seleccionan a los superiores crean una jerarquía empresarial informal y no oficial. en tales situaciones, ser capaz de atravesar a aquellos que buscan a la persona en autoridad es a menudo la parte más difícil de que la persona en autoridad ayude en una tarea. No existen barreras directas entre el líder y el subordinado; el superior siempre dará la bienvenida al subordinado. Esto desarrolla un sistema en el que la influencia y los círculos estrechos de contactos entre los que seleccionan a los superiores crean una jerarquía empresarial informal y no oficial.
En un sistema monocrónico, rara vez se permite que los sentimientos personales florezcan en el trabajo precisamente porque no se debe permitir que la participación personal afecte los horarios preestablecidos para que el sistema funcione sin problemas. Las relaciones personales están determinadas por los términos del trabajo. Varias tareas se manejan una a la vez de una manera preprogramada. Las personas con autoridad, a diferencia de las de las sociedades policrónicas, están disponibles mediante la programación de citas. En tal sistema, el tiempo filtra las tareas para la figura de autoridad en lugar de los subordinados de la figura de autoridad o la relación personal entre las personas involucradas.
La estrategia de comunicación para enfrentar un sistema generalmente policrónico de concepción del tiempo difiere significativamente de la estrategia para enfrentar uno generalmente monocrónico. Por ejemplo, en un sistema policrónico, uno debe ser consciente de que las personas distinguen entre los que están dentro y los que están fuera de las relaciones personales existentes. Por lo tanto, se debe intentar establecer una conexión interna para facilitar la efectividad de un mensaje dado. Por el contrario, en una sociedad monocrónica, solo es necesario programar una reunión con las personas adecuadas. No se debe esperar que las personas en un sistema monocrónico den preferencia a los que conocen sobre los completos extraños. El forastero es tratado exactamente de la misma manera que el asociado cercano.
La influencia de la concepción temporal en la comunicación es extensa. Esto se complica aún más por el hecho de que ninguna cultura es exclusivamente policrónica o monocrónica. Los miembros de cualquier cultura se inclinan hacia una u otra dirección, aunque las culturas en su conjunto pueden organizar sus pensamientos y concebir el tiempo de una forma u otra. El tema central aquí es mantenerse alerta a las diferencias de comunicación que indicarían que una cultura tenía una orientación más monocrónica o policrónica, y adaptar las estrategias de comunicación de uno en consecuencia.
CONCLUSIÓN
A medida que las empresas se han convertido cada vez más en un mercado mundial integrado para satisfacer sus necesidades, las dificultades para comunicarse a nivel mundial se han generalizado cada vez más. La falta de comprensión derivada del etnocentrismo o la ignorancia de supuestos basados en la cultura que se cree erróneamente que son universales puede escalar fácilmente a un conflicto improductivo entre personas de diferente orientación cultural. Sin embargo, en una economía mundial cada vez más competitiva, es más difícil para la empresa comercial exitosa (de lo que pudo haber sido en el pasado) realizar negocios exclusivamente dentro de los confines seguros de un único entorno empresarial nacional. En consecuencia, también ha crecido la necesidad de abordar las diferencias interculturales y las barreras de comunicación intercultural.
Las cuestiones transculturales sugeridas en este breve resumen proporcionan un marco para hacer las preguntas correctas cuando se prepara para la comunicación empresarial con personas de otras culturas. Al preguntar cómo es probable que cada uno de estos factores afecte la comunicación con personas de esa cultura específica, se pueden anticipar muchas de las barreras de comunicación entre personas de diferentes culturas.