El interés de los fabricantes estadounidenses en los círculos de calidad (o círculos de control de calidad) fue provocado por las dramáticas mejoras en la calidad y la competitividad económica de los productos japoneses en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. En su volumen Círculos de calidad y productividad japoneses, Ross y Ross definieron un círculo de calidad de la siguiente manera: “Un círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo similar o relacionado que se reúnen regularmente para identificar, analizar y resolver problemas de producción y calidad del producto. y para mejorar las operaciones generales. El círculo es una unidad relativamente autónoma (idealmente alrededor de diez trabajadores), generalmente dirigida por un supervisor o un trabajador superior y organizada como una unidad de trabajo “.
En circunstancias ideales, estos grupos voluntarios de solucionadores de problemas se centran en indicadores mensurables de calidad que afectan los costos, la productividad u otros intereses comerciales de la empresa. Estos indicadores suelen ser específicos de la industria o del proceso. Así, por ejemplo, los círculos de calidad en una empresa de fabricación podrían centrarse en encontrar formas de minimizar los defectos del producto, medidos en la cantidad de producto con un defecto particular por mil o un millón; mientras tanto, los de una compañía de seguros pueden buscar métodos para reducir la frecuencia de errores de facturación.
ANTECEDENTES
Los círculos de calidad están generalmente asociados con las técnicas de gestión y fabricación japonesas. La introducción de círculos de calidad en Japón en los años de la posguerra se inspiró en las conferencias de W. Edwards Deming (1900-1993), un estadístico del gobierno de Estados Unidos. La recién formada Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses estaba familiarizada con el trabajo de Deming y escuchó que vendría a Japón en 1950 para asesorar al gobierno de ocupación aliado. Al aceptar la invitación de JUSE, Deming se dirigió a los 50 principales ejecutivos de la industria japonesa.
Deming basó sus propuestas en la experiencia de empresas estadounidenses que operaron bajo estándares industriales en tiempos de guerra durante la Segunda Guerra Mundial. Al señalar que la gerencia estadounidense generalmente había otorgado a los gerentes de línea e ingenieros alrededor del 85 por ciento de la responsabilidad del control de calidad y solo alrededor del 15 por ciento a los trabajadores de producción, Deming argumentó que estas acciones deberían revertirse. Los procesos de producción deben rediseñarse para tener más en cuenta el control de calidad, y todos los empleados de una empresa de arriba hacia abajo deben comprender las tecnologías de control estadístico y recibir una educación continua sobre el control de calidad. Los círculos de calidad eran el medio por el cual se iba a llevar a cabo esta educación continua para los trabajadores de producción.
Si las empresas japonesas adoptaran el sistema de controles de calidad que él defendía, Deming predijo que las naciones de todo el mundo impondrían cuotas de importación a los productos japoneses dentro de cinco años. Su predicción fue justificada. Las ideas de Deming se hicieron muy influyentes en Japón, y en 1951, JUSE estableció los premios Deming corporativos e individuales anuales por logros en la mejora de la calidad. Deming también recibió la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado del Emperador Hirohito por sus contribuciones a la economía japonesa. Una serie de conferencias de 1954 en Japón por parte del experto estadounidense en control de calidad Dr. JM Juran dio un nuevo impulso al desarrollo de círculos de control de calidad.
Los principios de los círculos de calidad enfatizaron la importancia de prevenir que ocurran defectos en lugar de depender de la inspección del producto después de un proceso de producción. Los círculos de calidad también intentaron minimizar el desperdicio y el tiempo de inactividad que resultaron de los defectos de piezas y productos. La idea de Deming de que mejorar la calidad podría aumentar la productividad llevó al desarrollo en Japón del concepto de Control de calidad total (TQC), en el que la calidad y la productividad se consideran las dos caras de una moneda. TQC también requería que los proveedores de un fabricante hicieran uso de círculos de calidad.
Los círculos de calidad a menudo se basan en representaciones visuales como diagramas de dispersión, diagramas de flujo y diagramas de causa y efecto. En un formato común, varios aspectos del proceso de producción se clasificaron por materiales, mano de obra, métodos y máquinas. La dependencia de las representaciones estadísticas del proceso de producción y los controles de producción estadísticos fue otro de los legados de Deming en Japón.
Los círculos de calidad en Japón formaban parte de un sistema de relaciones laborales-gerenciales relativamente cooperativas , que involucraba a los sindicatos de la empresa y garantizaba el empleo de por vida para muchos empleados permanentes a tiempo completo. De acuerdo con este sistema descentralizado y orientado a la empresa, los círculos de calidad proporcionaron un medio por el cual se alentó a los trabajadores de producción a participar en los asuntos de la empresa y mediante el cual la gerencia podría beneficiarse del conocimiento íntimo del proceso de producción por parte de los trabajadores de producción.
Las recomendaciones de los empleados jugaron un papel importante en Japón, y se desarrollaron dos asociaciones, la Asociación Japonesa de Sistemas de Sugerencias y la Asociación Japonesa de Relaciones Humanas, para mejorar el proceso. Estas asociaciones informaron que solo en 1980 los cambios resultantes de las sugerencias de los empleados dieron como resultado ahorros de $ 10 mil millones para las empresas japonesas y bonificaciones de $ 4 mil millones para los empleados japoneses.
El interés activo de Estados Unidos en el control de calidad japonés comenzó a principios de la década de 1970, cuando el fabricante aeroespacial estadounidense Lockheed organizó un recorrido por las plantas industriales japonesas. Este viaje marcó un punto de inflexión en el patrón previamente establecido, en el que los directivos japoneses habían realizado recorridos educativos por plantas industriales en Estados Unidos. La visita de Lockheed resultó en el establecimiento gradual de círculos de calidad en sus fábricas a partir de 1974. En dos años, Lockheed estimó que sus 15 círculos de calidad habían ahorrado casi $ 3 millones, con una relación de ahorro a costo de seis a uno.
A medida que se conocieron los éxitos de Lockheed, otras empresas de la industria aeroespacial comenzaron a adoptar círculos de calidad, como Hughes Aircraft, Northrop, Sperry Vickers, Martin Marietta y Westinghouse. A partir de entonces, los círculos de calidad se extendieron rápidamente por toda la economía estadounidense; para 1980, más de la mitad de las empresas de Fortune 500 habían implementado o estaban planeando implementar círculos de calidad. A principios de la década de 1980, General Motors Corp. había establecido alrededor de 100 círculos de calidad entre sus divisiones Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet y Fisher Body.
UNA IMAGEN EMOCIONADA
Sin embargo, a principios de la década de 1990, la Junta Nacional de Relaciones Laborales de los Estados Unidos (NLRB) emitió importantes fallos con respecto a la legalidad de ciertas formas de círculos de calidad. Estos fallos se basaron en la prohibición de la Ley Wagner de 1935 de los sindicatos de empresas y las organizaciones laborales dominadas por la dirección.
En diciembre de 1992, la NLRB dictaminó que Electromation Inc. de Elkhart, Indiana, operaba círculos de calidad ilegales y programas de participación de los empleados, denominados “comités de acción” por la empresa. Estos programas se consideraron ilegales porque fueron establecidos por la empresa, porque sus agendas estaban dominadas por la empresa y porque abordaban las condiciones de empleo dentro de la empresa. La NLRB afirmó que su fallo no era una acusación general contra los círculos de calidad y los programas de cooperación entre trabajadores y empresarios, sino que estaba dirigido específicamente a las prácticas de Electromación. Electromation había sido una empresa no sindicalizada, pero los Teamsters la sindicalizaron poco después de la eliminación de los “comités de acción”.
La NLRB emitió un fallo similar contra EI Du Pont de Nemours & Co., una empresa sindicalizada, en junio de 1993. La NLRB dictaminó que los siete comités laborales de Du Pont en su planta de Deepwater, Nueva Jersey, eran en efecto organizaciones laborales que se utilizaron para eludir las negociaciones con el sindicato de la planta, la Asociación de Trabajadores de la Industria Química. La NLRB afirmó una vez más que su fallo se limitó a los hechos del caso que nos ocupa. No obstante, varios representantes de los empleadores expresaron su preocupación de que el fallo obstaculice el desarrollo de programas de cooperación laboral de todo tipo.
El efecto escalofriante de las sentencias de la NLRB hizo que muchos departamentos de recursos humanos desconfiaran de iniciar nuevos programas de círculos de calidad por temor a repercusiones legales. Este clima coincidió con lo que parecía ser una disminución generalizada del interés en los círculos de calidad entre las empresas estadounidenses desde la década de 1980. A mediados de la década de 1990, el tema prácticamente desapareció de las discusiones en la prensa comercial convencional, e incluso las revistas académicas perdieron gradualmente el interés en los círculos de calidad.
De hecho, dos investigadores de la Escuela de Negocios de Columbia, Eric Abrahamson y Gregory Fairchild, publicaron un estudio que caracterizaba a los círculos de calidad en Estados Unidos como poco más que una moda de gestión. El trabajo de Abrahamson y Fairchild, basado en gran parte en un análisis de artículos periódicos sobre el tema publicados durante un lapso de 19 años, sugirió que la popularidad efímera de los círculos de calidad es producto de las decisiones instintivas de las corporaciones estadounidenses en reacción a una desventaja competitiva percibida frente a las empresas japonesas. Las empresas estadounidenses captaron, argumentaron los profesores, formas fáciles de emular las prácticas de sus competidores japoneses, y la noción de círculos de calidad les pareció a muchos en ese momento ser una de esas formas.
A pesar de la disminución de la popularidad de los círculos de calidad en los Estados Unidos, la práctica sigue gozando del apoyo de las empresas japonesas.